作者 |
刘南琪
来源 |
懒熊体育
排版
|
苏苏
编辑
|
栗子
出品 |
投资人说（touzirenshuo）
李宁大涨！
在H&M、耐克等外资企业抵制新疆棉花引发众怒后，中国体育品牌李宁3月25日在香港证交所的股价大涨近11%。
硬气的李宁更是直接发布公告称，李宁
并未加入所谓的良好棉花发展协会（BCI）组织。
而且，
新疆是李宁供应链体系中重要的原材料产地之一，李宁一直都把这一信息印在标签上。
就在今天，李宁更是宣布签约肖战成为李宁品牌全球代言人，话题直冲各大平台热搜。
对比
一边
做中国市场，一边
诋毁中国的外资企业
H&M们线上线下的门可罗雀，新国货李宁的爆发就显得更加让人欣喜。
当外资企业的言论已经上升到了国人的底线原则的时候，就会发现大家团结一致，一起拥护新疆棉花一起守护我们自己的品牌，是一件多么让人骄傲的事。
李宁作为典型的新国货品牌，从创立至今也可谓一波三折。
李宁品牌创立于1990年，
从最早的李宁，到如今的中国李宁，
李宁的发展就好像
创始人李宁本人
的经历复刻一般，
从
寂寂无名，到奥运赛场夺冠。
如今的李宁，早已不是过去单纯只做运动鞋，运动衣的李宁。它已经成为了新国货的代表品牌，代表着如今新国货在世界的潮流。
2018年，一大批李宁运动时尚潮流产品，在年初的纽约时装周、年中的巴黎时装周、以及潮流快闪店中陆续亮相，李宁也在品牌形象、话题、销售上获得巨大成功。
在这些产品上，“中国李宁”四个大字被印在醒目位置，李宁当年在吊环、鞍马项目上比赛的画面构成了公司新的标志性产品，成为新国货的象征。
年轻人愿意为李宁和红旗最新的联名限定款排队、抽签、等待，还会寻遍各种渠道只为买到热销的悟道系列。
有人玩笑说，“以前是没钱买李宁，现在是没钱买李宁”。
从李宁，到中国李宁，李宁的成功，并不只是选择了新疆棉花，还有背后那一连串不为人知的低谷和高峰。
“
投资人说
”尊重每一个有价值的认知，并希望这些深度思想被更多人看见。
2018年，时装周及“中国李宁”系列产品的成功，标志着经过从巅峰到谷底再到逐步复苏的漫长10年之后，李宁开始以全新品牌形象赢得市场认可。
全球瞩目的高光时刻、创纪录的业绩巅峰、国际化、更换LOGO及口号、
营收紧缩、行业危机、巨额亏损、创始人回归、扭亏为盈
……
从2008到2017年，李宁几乎经历了一个运动品牌能够经历的一切。
这
10年中，李宁营收峰值为94.55亿人民币，距百亿仅一步之遥；波谷则下探到52.18亿，比峰值暴跌近45%。
最可怕的一点是，这两个极值之间，仅仅相差了3个年份刻度。
李宁的辉煌一度令人难以企及。
进入21世纪，李宁公司以2001年的7.34亿营收为起点，一路高歌猛进：
2003年营收突破10亿、2005年突破20亿、2006年突破30亿、2008年突破60亿、
2009年突破80亿并完成在中国市场对阿迪的赶超
、2010年创下94.55亿人民币的巅峰……
作为中国的
“体操王子”，李宁本人2008年在鸟巢上方点燃奥运主火炬
，更是中国体育品牌历史上，一场无法用数字估量其影响的营销。
那也是整个中国运动鞋服市场批发时代的巅峰
。
危机随后即至
。
2011年李宁营收开始下滑，2012年亏损近20亿，2013年虽亏损收紧，但营收跌至52.18亿。
2012－2014三年总计亏掉近30亿，一举烧掉了李宁在2008年奥运会后的辉煌。
从巅峰跌落得有多快，走出泥潭就有多难
。
2010年中，经历了奥运点火带来的荣光，正处在巅峰的李宁在时任行政总裁张志勇的主导下，以本土第一运动品牌的身份，率先宣布品牌升级：
将口号从“一切皆有可能”调整为“让改变发生”，提出“
90后李宁
”的概念，并
向国际市场进发
。
在当时乃至今天很多人看来，
这并
不是一次成功的战略调整，此后几年的亏损也在证明这一点。
但是，李宁在21世纪第二个10年遭遇的问题，显然并非这么简单。
查阅历年财报可以发现，李宁虽然长期占据国产第一运动品牌。
但是从2007年起，在其营收大幅度领先、
且毛利率更高的情况下，李宁的净利开始低于安踏。
以辉煌的2010年为例，创纪录的94.55亿营收，仅有11.08亿净利，而安踏在营收少20亿的情况下，净利反倒比李宁多4.43亿。
这一长期存在的情况暴露出在成本、渠道、供应链管控等多个方面，李宁都可能存在问题，只是当时似乎并未受到足够的重视。
一位李宁前员工告诉媒体：“当时公司有一些盲目自信，比较浮夸，甚至觉得我们和耐克、阿迪达斯比都不逊色。”
他记得，当时公司铺张浪费现象不少。“各个部门为了在年底花掉预算，各种请客，很多agency（机构）随便过来提个案就能赚一笔。”
激进且不符合当时市场现状的战略，加上内部志得意满，又遇上全行业的库存危机。
内外因层层叠加之下，李宁公司的净利从2010年的11亿骤降至2011年的3.86亿，并在那一年营收被来自晋江的安踏超越，之后便开始了连续三年的亏损。
整个2011年，李宁股价从16.30港币大减至6.17港币。
功过金珍君
2012年中，李宁公司发布公告，宣布从2004年就开始执掌李宁的张志勇卸任，公司业务
由李宁本人和公司股东私募企业TPG的合伙人金珍君暂时接管
。
2014年3月，
金珍君被任命为代理行政总裁。
这位哈佛毕业、因拯救达芙妮而名声大噪的美籍韩裔职业经理人一度被寄予厚望。
李宁品牌创立于1990年，早在1998年，李宁就开启了职业经理人模式，任命创业时期就加入公司、负责执行的陈义红担任CEO。
尽管如此，作为家喻户晓的全民偶像，创始人李宁的个人光环始终照耀着李宁品牌。
李宁本人很清楚，公司的问题不只是停下一个品牌升级计划、换一个领路人就能解决的。
事实上，比起这些的问题，他心中必须解决的是更重要的事情。
“过去，我们其实还是商品批发模式，我们只是把商品规划、设计、生产出来。在这个过程当中，批发有一个很大的问题——如果我们的工作只到订货会的那一霎那（结束），那我们了解的只是跟李宁公司有关联生意的这一群人（指批发商、经销商）的需求，并没有真正去到最终购买使用李宁产品的终端，去和他们对接。因此我们对于商品的规划方向，很难跟市场上终端的需求有很好的匹配效率。所以我们改造的方向就是成为一个更好的品牌公司。”
李宁说。
可以说，李宁选择金珍君，比起短期内扭亏为盈，更看重的是希望他来
推动
批发向零售模式的转型。
李宁和金珍君。
表面看，金珍君执掌李宁3年，给人留下的最深印象是“
巨亏30亿
”。
外界普遍将其视作李宁在泥潭中越陷越深的罪魁祸首。他的国际化背景遇上李宁这家中国公司，最后水土不服的执行力低下被广为诟病。
除了执行力，还有不少人抨击金珍君的到来对李宁员工人心方面的影响
。
除了这位空降的公司最高层，金珍君带来一批自己的团队，他们多是外籍管理人员，又招聘了首席供应链官、首席销售官、首席产品官等重要岗位。
金珍君一直强调，这是一个世界级团队——他们多履历光鲜但并不了解李宁公司的企业文化和中国市场。
加上采取更偏向国际公司的职业化沟通管理方式，让坚守李宁的元老产生巨大的抵抗心理。
“
张志勇是商量着来，金珍君太猛了，很多人又不太适应，内心不一定都支持。
”
一位当时离职的李宁高管表示。
业内有一种声音认为，金珍君或许是资本市场的高手，并不是治理零售企业的良才。
然而，和外界甚少提及金珍君的功劳完全相反，
李宁对他表达的更多是肯定。
“
他到了公司之后，接管公司整体经营，做了很多努力，也制定了从零售、产品、供应链、渠道上进行改造的计划，做了很多规划和执行。
应该说他的一些大的方向都还是非常正确的。我们现在在做的，有一些都是从当时坚持到今天的。”
在2019年的今天，李宁这番话看上去像是客套，却是他心中的事实。
2014年11月，在退任代理行政总裁一职的公告中，金珍君表示，
“
我们已经完成了业务重组这一阶段的预计目标”。
这样的官方术语放在当时李宁呈现出的业绩低迷中很容易被忽视。
其一，2012年7月，李宁公司明确表示由创始人及执行主席李宁及执行副主席金珍君带领，并非仅金珍君一人在制定决策；
其二，金珍君执掌期间，确实给李宁带来一些沿用至今的变化。
在新的管理团队之下，李宁2012年净关店1821家。
这意味着，那一年里，全国平均每天有至少5家低效的李宁门店关门歇业。这是在库存危机之下对渠道调整的结果。
但要知道，金珍君主导了零售模型的改革，将高达15个月的产品研发生产周期缩短为9个月。
2013年，李宁的毛利率已经从2012年37.7%的低谷恢复到了44.5%，一举从四大国产品牌中最低变为最高，一年里接近8个点的毛利率增长，几乎可用不可思议来形容。
这样的模式转型不仅解决了李宁当时的盈利问题，更为未来发展奠定了基础。
2014年，李宁总体营业额增长近10亿。
2014年下半年起，订货会订单开始同比增长，2014年三四季度同店销售转为正增长，2014年第四季度同比录得中单位数增长。
也就是说，在金珍君离任前，
李宁的生意已经开始逐步复苏。
在这个过程中，李宁也将自己对企业的改造目标借助新的管理团队开始实施。
伴随着金珍君离任，2014年底，李宁回归公司一线管理，担任“代理CEO”。
此后四年，李宁公司尽显复苏之态，2015年即扭亏为盈，2018年营收破百亿近乎十拿九稳。
外界也对其毫不吝惜溢美之词，用“起死回生”形容李宁这次颇有“救火”意味的回归
。
谈到这个问题时，李宁并不认可所谓的“死”与“生”，
“从公司的经营上来讲没那么严重。2012、2013年的亏损值，是我们公司战略调整中产生的财务亏损，我们运营上其实一直都在盈利。只是说整个公司要消化过去积累的问题，要改造成新的东西，（但）还没完全构造出来的那个过程，效率是极低的，所以它产生的亏损也是属于正常的，在公司承受范围之内的。所以
用‘起死回生’这个词可能戏剧化了一点。
”
作为创始人、精神领袖，李宁对李宁公司的重要性不言而喻。
除了经营压力、外界质疑，内部人心浮动更是有且只有他出面才能解决的问题。
一位前员工还记得，李宁回归之后就开了一个大会，“过去他都是温和慈祥的长者形象，那天他非常严厉。”
据该员工回忆，李宁在回归的会上直言，“目前形势严峻。”
李宁自己却对这个大会没有什么印象，“会太多了。”他说。
频繁地开会、讨论、做决定，让李宁内部能够最大程度地明确他强调的“一切以业务为导向”方针。
“这是我当时在实际工作当中最重要的把控原则。”李宁说，“业务有这样的目标，那我们就从组织架构、从岗位技能等方面，去围绕着业务的目标去实施。”
2015年，李宁一度裁员，并开启了严格的成本控制。
一个细节体现了这一点：每年在香港JW万豪、香格里拉这样的大酒店召开的业绩发布会，自2015年起，换到了中环一栋写字楼的会议室。
多位前李宁员工向媒体确认，2015年春节前，李宁没有发放年终奖。
2015年李宁公司的广告及市场推广费用相比2014年下降2.1亿元，员工成本减少约2600万，管理咨询费几乎砍半，减少3700万，差旅及业务招待费用也同比减少了超过1600万。
2015年，在李宁公司历史上都是至关重要的一年，经历了连续三年的亏损，这一年得以扭亏为盈，营收增速从2014年的3.6%提升至17.23%，净利1430万。
一定程度上可以说，这笔微小的利润是严格的成本控制省出来的，但比起三年31亿的亏损大洞，李宁完成止血第一步。
采访中，李宁多次表露，比起业绩、数字的增长，在改造的过程中，他更看重
李宁整体零售能力的提升。
他非常清楚自己想要达到的目标，提起低谷、提起亏损，显得格外沉着。
成本控制一定程度上促进了员工的紧迫感和效率，“2015年还留下来的人，心还是比较齐的。”一位经历了那段时间的前员工表示。
“在2014年底回归公司一线管理时，当时您心中最需要解决的燃眉之急是什么？”
“做我们这行没有什么燃眉之急，各方面都是关联性的。最终还是要围绕产品，以产品为核心，把渠道运营、供应链管理串起来，这三条线是当时的基础。”
李宁说。
李宁还记得，刚回来的时候，跟他报告的人很多，为了提升效率，他进行了组织架构调整，使其更扁平化，“在公司架构上要寻求最优效率。”
他以安排采访为例，过去对李宁的专访，需要从公关总监汇报给负责相关业务的副总，再往上到达李宁，现在只需要公关总监做出决策，直接跟他本人沟通即可。
在某种程度上，放出更多权力，也让下属承担更多责任。
比起四年前，李宁直言现在要做的决策变少了，“如果（这几年团队效率）不提高，我就会变更老。”他开玩笑说。
2015年，李宁的直营销售点净增313个，经销商门店净增194个，门店自2011年以来首次恢复扩张增长
。
零售、批发及电商业务收入均录得双位数增长，其中跑步和篮球类产品销售增幅尤为显著。
2016年，李宁出售红双喜10%股权，帮助公司获得3.13亿收益——也让当年净利润达到6.43亿人民币。
经过一系列调整后，李宁的资产效率和负债比率都有明显改善
。
2015年平均库存周转天数和平均应收账款周转天数都减少10天左右，2016年更是大减18天；
资产负债比率从2014年的86.4％大降至40.5％，到了2016年又降至19.2%。
虽然这些数字不是行业最优，但已经有大幅进步，且逐步走向健康。
你甚至可以说，李宁仅凭一己之力，将一盘散沙的公司重新凝聚，公司的士气也随着业绩提振。
“作为员工，此前是没有安全感的，”上述前员工表示，“但是好在他回来了。全品类的会，他能参加的都尽量参加，作为经理，可以经常在会议上见到他，这样最重要的作用就是稳定军心。”
伴随着军心稳固，同时在以产品为核心，构建渠道、供应链、零售运营能力的方式下，李宁公司通过2015-2017年三年的调整，开始复苏。
可以说，
以2017年为节点，李宁的零售改造初有所成，过去10年里批发模式积累的问题基本扫除，更可以展开拳脚，为未来铺垫。
2007年，李宁有门店6245家，其中直营店仅有310家，2017年，李宁有6262家门店，直营门店1541家，是10年前的五倍；
直营门店单店销售额达到175万元，相比2016年的157万元有10%左右的提升，贡献了超过30%的营收占比。
此外，在电商方面，李宁公司展示出了更快的成长性，2017年同比增速在47%以上，占收入比为19%，同比提升4.7个百分点，达到16.86亿元。
也就是说，直营门店和电商这两项由李宁直接面对消费者业务的营收占比，已经达到了整体营收的一半。
“应该讲我们改造的成绩和效率、效益已经开始体现了。”这是对于公司，李宁为数不多的表扬。
2018年对李宁品牌和李宁本人都是带有奇幻色彩的一年，很多成功都蕴藏着一些“宿命”、“轮回”的味道，发于偶然却成于必然。
2010年，提出时尚运动路线，希望用“90后李宁”的口号和产品来赢得更多年轻人的心。
但那时，最年长的90后才20岁，多数人尚未拥有消费决策权；
2018年，当“90后”成为真正具有消费能力的一代人的时候，李宁的“国潮”产品闪耀纽约时装周，带着年轻时尚人群的认可大踏步迈向8年前的目标。
需要明确的是，
看似李宁因时装周的成功有了气质上的扭转，但放到更长的时间里去观察，这更像是一个积累沉淀后的集中表达
。
表面上灵光乍现的爆发，实则是多年经营的必然。
事实上，2017年10月，李宁公司副总裁洪玉儒就借助CBA赛场推出了“中国李宁”这一新的概念及产品，这可以视作纽约时装周国潮产品的基础，最终借助纽约时装周的舞台被点燃。
2017年12月底，阿里巴巴跟纽约时装周合作“中国日（China Day）”的活动，“要在运动品牌里去找一个能代表中国的品牌，李宁是首选。”
当时李宁街头篮球系列BADFIVE主设计师陈李杰在接受《第一财经周刊》采访时说。
那时他接到通知，七个设计师要在一个月后交付去往纽约时装周的56款服装——完成这个任务本身就需要产品、供应链、渠道各方的高效配合。
最终，李宁本人在奥运会上夺冠、李宁交叉、在吊环上的经典瞬间成为复古系列的T恤图案。
“我们把样衣给李宁先生看，他觉得很兴奋，他很open，认为这些照片（虽然是他本人的肖像权）、经典瞬间都是公司的文化资产。”陈李杰说。
即便得到李宁本人的肯定，陈李杰对时装周产品成为爆款依然有些出乎意料。
上述李宁前员工表示，“其实成功之前并没有太多人响应或配合，试水的心态更强一些。”
但洪玉儒在接受《三联生活周刊》采访时表示
，
他是带着必火的决心奔赴纽约时装周的
。
作为幕后推手，李宁公司副总裁洪玉儒给出的指示是，把年轻人内心的东西表达出来。事实证明，他的嗅觉是对的。
经过了纽约时装周，悟道2ACE成为国内最具吸引力的潮流鞋款之一。在二手电商平台上，已经出现了产自福建、售价100多元的仿鞋——这对国产鞋来说，是一种变相的肯定。
