疫情新常态下，在中国，许多企业已经从保护业务（Protect）、恢复业务（Recover），逐渐步入到“利用危机开启战略重塑”阶段，力求实现结构化转型和模式上的升级（Retool）。
去年，我曾谈到，第三阶段对CEO提出了全新的要求，CEO必须合理分配资源，帮助企业不断提高
“预测能力”
、
“适应能力”
和
“企业韧性”
。（详见
《后疫情时代，CEO打造未来企业的战略方针》
）
其中，企业韧性是最近关注度非常高的一个话题。
随着全球化的深入发展、不平等现象的加剧、新技术带来新的风险，以及气候变化带来更频繁与更极端的灾害事件影响，企业所面临的复杂局面正在进一步发酵。
无论什么行业，企业对韧性
的重
视程度都在显著提升。
然而，越来越多的证据表明，企业长期以来秉承的风险管理原则在如今或许已经不再适用。即使有些企业凭借员工和合作伙伴共同付出的巨大努力，成功度过了当前疫情危机，它们同样意识到
有必要引入一个更可持续的方法
。
正如几年前急于全面数字化一样，许多关于企业韧性的讨论并不深入。在最近与企业家的对话中，贝恩发现存在关于企业韧性的三大严重误区，
走出这些误区将是提高企业韧性的第一步。
高管们往往仅通过资产负债表衡量韧性，检查杠杆率和流动性，却忽视了其他导致组织脆弱性的潜在原因。事实上，韧性的衡量包括以下五个维度：
战略韧性
，包括绝对规模和相对规模、需求弹性、营收和利润多元化以及互相关关系
财务韧性
，包括杠杆率和流
动性，也包括保险覆盖和对冲手段
运营韧性
，包括经营杠杆率、供应商集中度和库存余量
技术韧性
，包括技术可得性、工
作量的灵活性和网络安全
组织韧性
，包括危机应急准备、组织敏捷性和个人韧性
从全局来看，会发现外部事件通常会从以上多个维度同时影响企业，加剧冲击程度。综合考虑将有助于高管们做出更明智的决策，集中稀缺资源，着力提升韧性。例如，新冠疫情期间，由于供应链过于复杂且缺乏透明度，许多企业陷入了零部件短缺的困境，而此前它们没能意识到这一问题的严重性。
企业可以在不牺牲目前盈利水平的情况下提升韧性，例如提高供应链的透明度或引入危机防范机制。然而，
要想在韧性方面获得显著优势，企业必然需要额外投资和付出机会成本。
贝恩认为，企业领导们应扩大与投资者的对话范围，以平衡短期和长期价值创造。树立统一而客观的衡量标准是第一步。
对此，贝恩基于危机期间企业的业绩表现和各项易于观测的指标（包括：企业规模、增速、利润率、资产密度、杠杆率、流动性以及地域和产品集中度）之间的统计关系，建立了满分为100分的
“贝恩韧性指数”
，有助于与投资者展开以事实为基础的对话。我们的研究发现，尽管高风险可以带来高回报，从长期来看，
高韧性企业的存活率几乎是低韧性企业的近两倍。
很多时候，风险管理被认为是一种强制性但又流于形式的工作，最后被遗忘在边缘地带。一旦接受这种狭隘的范围设定，风险部门就有可能在识别风险时变得过于关注战术（而非战略）且无法保持客观。
在这个企业所面临的不确定性加剧的年代，许多风险的组合特性
要求企业识别并降低整个企业的风险。
针对特定职能部门和业务单位零星地采取特定的风控措施，可能无法使整个企业的韧性水平达到要求。此外，
未来的许多风险将来自企业外部合作伙伴的生态系统，
传统的风险管理部门无法应对这一挑战。
企业需要提升对风险的重视程度，并将其纳入最高领导层和董事会的关键决策节奏和流程中。
各级领导在制定决策时，应发挥主人翁精神，充分考虑决策将如何影响整个企业的长期价值创造，而不是主要关注增长潜力和仅仅防范那些不会互相影响的风险领域。
建立合适的组织韧性水平和类型，需要结合长期愿景、对企业和行业经济的深刻理解以及出众的创新能力。综上，CEO可以采取“三步走”的方法，开启企业韧性建设之路。
