许多商界人士，都希望自己能够开辟蓝海、成为市场先行者。但斯坦福的研究表明：虽然市场先行者拥有技术、资源、品牌等优势，但随着科技的日新月异，市场受到的波动因素越来越多，跟随者拥有的机会也越来越多，他们很可能找到适合自己的浪潮，登上顶峰。
作者｜沙恩·斯诺
编辑｜兰春姮
来源｜正和岛（ID：zhenghedao）
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两组相悖的案例调查
多年以来，商界和学界都认为，商场中的先行者——第一拨赶上商业大潮的企业，相对于他们的竞争对手而言具有不公平的优势。
1988
年，斯坦福大学教授马文·利伯曼和戴维·蒙哥马利使这一概念得到普及，指出进入某一市场的首个竞争者有机会积累专属知识，抢夺专利，买方改变供应商所产生的成本也会令先行者受益匪浅。后来的研究人员又对这一假说进行了补充，认为先行者还能获得巨大的品牌效益，因为“首创”、“第一”的声誉常常会对跟风模仿的企业形成营销上的优势。
在利伯曼和蒙哥马利令商业世界确信先发优势的现象10年之后，他们给自己的结论加上了一些限定条件，认为“先驱者往往错过了被技术和市场不确定性所掩盖的最佳机遇。实际上，市场的早期开拓者可能会获得‘错误’的资源，随着市场的发展，这些资源最终被证明价值有限”。
另一组学术搭档，美国南加州大学的彼得·戈尔德和杰勒德·特利斯在
1993
年发表了一份研究报告，试图为市场开拓者更有可能取得成功的论断寻找历史证据的支持。
他们研究了50个产品类别中500个品牌的发展历程，从牙膏、录像机到传真机和口香糖。令人吃惊的是，研究表明
失败的先发企业达到47%。
以某种产品起家并在5年后仍然保持市场领导者地位的企业只占到一半多一点，保持长期市场领导者地位的先发企业甚至只有11%。
相比之下，早期的领导企业，也就是那些
紧随先发企业进入新市场并控制了产品市场份额的企业，失败率只有
8%
。
在戈尔德和特利斯的研究中，早期领导企业成为某一领域市场领导者的比例达到了53%。
▌ 快速追随者的道路更宽广
与早期的拓荒者穿越美国大平原一样，先发企业必须自己开辟出一条路来，后发企业则有车辙可循。先发企业负担很重，既要培养客户又要建立基础设施，还要获得监管部门的批准，更不用说决策失误——获得反馈并进行调整了。
而在另一方面，
快速追随者则能受益于搭便车效应。
先驱企业在市场培育和基础设施方面已经扫清了障碍，同时也通过沉痛的教训学习积累了宝贵的经验，后来者就能偷师成功经验，客观总结先行者的失败教训，并把更多精力用到其他地方。第一波海浪为后面更大规模的浪潮扫清了道路。
在历史上，许多获得成功的大型企业都是各自领域的快速追随者。这其中最著名的企业，莫过于莱勒的《赫芬顿邮报》。已经成为世界头号政治网站的《赫芬顿邮报》，也是凭借新闻报道获得普利策奖的首份营利性网络报纸，卖给美国在线（
AOL
）的价格更高达
3
亿美元。正如创业学者史蒂夫·布兰克在他为商业内幕网撰写的文章中指出的那样，
“与其当开天辟地的祖师爷，不如当一个快速跟进的后学晚辈”，
快速跟随者通用汽车的市场份额在
20
世纪第一个十年初期就超过汽车行业的鼻祖福特汽车公司。谷歌、脸谱网和微软也都是各自技术领域的快速追随者，超越了
Overture
（一家搜索引擎公司，已被雅虎收购）、聚友网和苹果（直到苹果东山再起）。
《出奇制胜：在快速变化的世界如何加速成功》
中信出版社2016年11月
▌ 判断最佳浪潮的方法
无论是哪个行业，情况都是一样的。行业先驱者沉浸在早期的技术和实践中不能自拔，最后被尾随而来的企业后发制人，完成超越。上船容易下船难，一旦成为第一波的弄潮儿，再想全身而退，代价就太大了。而且到你想退出的那个时候，往往也为时过晚，借不上第二波浪潮的势了。
当然，第一波海浪就是整个组浪中最好的浪，这种情况也是有的，不过比较罕见。那么冲浪者还有商人们该如何判断该在什么时候做动作呢？
研究人员费尔南多·
F
·苏亚雷斯和吉安维托·兰佐拉提供了一种预测方法，可以用于判断组浪中的最佳波浪。他们在《管理学会评论》上对这种方法进行了阐释，
当市场和技术保持平稳发展时，先行者就能够享受到惯性和优势。
而
当整个行业发生剧烈变化时，快速跟随者，
也就是第二拨行动者，就会得益于先行者的开创性工作，而且
往往能够不受任何羁绊地捕捉到更大的浪潮。
冲浪好手会观察环境的变化，能够判断即将到来的大浪是处于一种平稳渐进的状态，还是具有特定形态的组浪。如果是第二种情况，那么第二浪或第三浪往往才是最大的一波海浪。而且如果观察得足够久，他还能捕捉到两股浪偶尔汇合在一处，形成一次滔天巨浪。
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