很高兴来到清华和大家做交流，这两天我特别的高兴，因为一本拖延了很多时间的书居然已经出版了，叫做《腾讯传》。接《腾讯传》这本书是2011年的11月份，腾讯刚结束一个很重要的舆论战，叫做3Q大战，我觉得那次对腾讯战略上甚至马化腾的性格方面造成了很大的冲击和影响。3Q大战结束，腾讯决定实施开放战略，所以他们当时干了几件事儿：第一，宣布腾讯引入一个半年的战略调整期。第二，在全国请100个专家来开10场的会，叫“诊断腾讯”的会。第三，请一个人写一本书叫《腾讯传》。
我很容幸接到了第三项。接到这事的时候，我认为它并不是一件很困难的事情，当时约定是在2013年完成。但后来这本书拖到2014年、2015年、2016年，后来腾讯公关部的同事们知道我是全中国最严重的拖延症患者。
第一，腾讯的这些创业者绝大部分都是理工男，采访完我才知道理工男是多么“讨厌”的一帮人，他们对数据、对结果很清晰，但是他们对实现过程和戏剧性的东西缺乏了解，他们认为这个一点都不重要。
第二，腾讯是一个快速发展的互联网公司，不只有一个人跟我讲，吴老师，过去的事情对我们来讲就是历史了，我们一点都没有兴趣，未来太不确定了，一定要面对未来。
因此腾讯是一个没有档案管理的公司，互相的管理交流通过邮件。经常有人说我这里有一千份邮件你要不要看一下，对我来讲这是一个前所未有的创作难度。
第三，它是一个正在喷发的火山，我第一次见马化腾的时候是2011年11月份，当时腾讯还正在陷入微博的战争，我们在深圳的一个酒店吃饭的时候，旁边的有人说我们下个月要在北京的机场投2000万的路牌广告，你把那个单签掉。那个时候微信的用户才3000万，每天新增用户20万左右，还没有微信的公众号。
接这个任务的时候，我认为我要采访一个以QQ为体系的发展模型。但是后来的几年时间里，腾讯现在变成了两翼发展的模型，后来又有了互联网金融。
我写《腾讯传》的时候，腾讯市值600亿美金，现在已经是2000多亿美金的市值，所以我经常想当时写《腾讯传》的时候买腾讯股票就好了。
写这本书给我的感触很多，十多年前的时候，我曾经在清华边上另外一个学校，北京大学，担任过一段时间的企业案例研究中心中国企业研究室的主任。十多年前我们就干一件事，希望通过案例写作的方式，把中国公司的原创的管理思想和创新范式通过书面的形式写出来。
当时面临很大困难。
第一个困难是我们在中国找不到足够的案例写作者。
第二中国的管理案例的普及面临很大的困难，我们把这些案例变成了图书，通过图书的方式进行出版，现在我们完成了100多家公司的案例写作。
更大的焦虑是在不断的案例写作中，我们深深感到中国在管理思想创新上的苍白。有好几次，我跟当时研究主任和执笔老师，在北大校园里逛马路时讨论问题，说中国哪一天成为全球的第二大经济体时，别人问，中国有那么多体量的公司，你们管理思想上有什么创新，你在模式上有什么变革？
这个问题回答不了，我们就是拥有一些很大的公司而已。在很长的时间里，我们确实找不到管理创新的经典案例，但是我觉得这几年发生了非常大的变化。就是中国地区出现了一些在单一行业中，全球体量最大和成长性最大的公司，比如说房地产行业，我们看到了万科，城市综合体行业，我们看到了万达，大型的家电卖场连锁行业，我们看到了苏宁，在电子商务领域，我们看到阿里巴巴 ，在社交和网游领域，我们看到了腾讯。
这些公司处在高速成长的领域，跑到了全球第一，他们能保持30%的以上的高速增长，当这些元素产生的时候，在这些公司中可能会出现一些真正的中国式管理思想。
我在写《腾讯传》的过程中，有两个很大的感触，第一是腾讯的产品思想，马化腾有一句话，他说在产品领域中有八个字，是腾讯不断进步到今天的一个秘密，迭代试错小步快跑。
当时QQ起来是模仿OICQ，马化腾他们当年干的第一件事是做一个IM，和美国环境中做IM，有没有创新的空间和可能性。你把它完全地拷贝到中国来，还是有进步，他们当年做QQ的时候，不是全中国第一个做的，当时全中国起码已经有20家公司在做ICQ这样的产品。
有腾讯的人跟我回忆说，当年考虑一个问题是，中国的年轻人用电脑和美国的年轻人用电脑有什么区别，发觉中国的年轻人主要在网吧上电脑，一个在网吧上电脑的年轻人和一个在自己的家里的电脑上的年轻人有什么区别，他上ICQ、OICQ的时候，如果你是在自己的电脑上的话，所有的信息都会留存在这个电脑里面，如果你是在一个网吧上网，第二次上你可能不会再在这台电脑，所以你的信息的留存不能够在桌面上，必须要到服务器里面去，所以这就是当年QQ起步的时候出现了一个非常大的微创新，它当年的版本叫做1.0，然后最早期的时候是保持三天到四天有一次迭代的产品，到后来有几百次的迭代，包括我们现在用的微信，微信早年最早的模仿对象叫KIK，KIK现在我们已经很少谈及到它了，微信已经成为了一个庞然大物，它也经历了六次大的迭代。
我去年去了一次海尔，今年又去了一次海尔，这个1984年创业的企业是中国实体经济中非常优秀的、在管理领域里面有很多创新的企业。我去海尔智能家具产业园去做调研，看一个海尔的智能客厅，他们介绍说是是海尔今年推出的智能客厅，它叫“虫洞1.0版”，我听到这个的时候很感慨，因为中国的企业还是做质量管理意识是从海尔开始，我在《激荡三十年》里面专门从海尔调过一张照片，是张瑞敏1984年在生产线砸冰箱的照片。从那时候开始，中国的制造业者说我生产出的任何一个商品它必须是一个标准件，不能够有任何的缺陷，是能够被快速的批量化生产，能够被大规模的生产的，但是到今天2016年再去海尔的时候，他会跟你说我这个产品是Beta版，我马上会出1.1版、接着会出1.2、1.3、2.0、2.1…这些词汇在10年前，在中国的制造业公司中是绝对不可能出现的，这是一家互联网公司的思维，认为产品很可能是有缺陷的，是不完善的，需要在消费者的交互过程中迭代，迭代的过程就是消费者和制造商之间信息交互连接不断进化的过程。
我们今天讲连接进化，我认为是互联网公司对中国制造公司最大的贡献。
今天不可能每家企业都变成腾讯、阿里巴巴、滴滴，全中国如果所有的公司都叫互联网公司，几乎是个灾难。但是全中国的公司都可能成为一家拥有互联网思维的公司，马化腾这批人是第一次把自己称为产品经理的人，所以他们所形成的小步迭代、试错快跑的观念在今天已经渗透到了中国互联网以外所有的硬件公司、金融公司、服务公司等领域中。
我在写这本书的时候，他们常常跟我讲进化论，所以《腾讯传》这本书中有个副标题叫中国互联网公司进化论，他们相信进化论，是进化论的原教主义者。
我一开始也很怀疑这件事情，进化到底能给一家公司到底带来多大的作用。在5年的创作过程中，我觉得如果它不用进化、失控、灰度的方式来管理，这家公司没办法被管理的，我估计从马化腾到程武同学都不知道腾讯有多少个产品，有人说大概3000个，有人说大概4000个。腾讯历史上一些决定了腾讯命运的产品，比如说QQ秀、QQ空间、QQ游戏，包括微信，都不是马化腾自己或者一个总办会高管决策的结果。这几个改变了腾讯命运的产品，都是边缘创新的结果，都是一些在早期甚至不是在主力部队中的人做的创新，然后他们慢慢成为了腾讯战略级产品。
所有的创新变革都是在边缘发生的，都是以颠覆式的方式发生的，这个公司变得越来越大，当它变成一个科层化管理模式和金字塔管理模式的时候，上面的那个人必须要每天能够看到下面所发生的变化，这个是需要一种组织的创新。
腾讯在我一个企业观察者的看法中，他们一方面为中国的实体经济贡献了新的产品哲学，同时他们现在这种生态化的、失控的企业组织模型也会成为未来中国企业变革最重要的一种方式，我今天去的海尔和10年前的海尔已经不一样了，10年前海尔有12个科级，ABCD、12345678科层管理，今天的海尔已经分成三级了，平台组、小微组、创客。你在园区里看到的是一个几乎失控的海尔，有20多个创业公司，甚至它的研发中心都向全球做开放，我问张瑞敏现在海尔还有什么东西，他说一个是企业文化，一个是海尔资本，一个是敢于突破自己的年轻人，这成为了最终存在的可能性。
所以如果我们仅仅从公司管理角度来看的话，腾讯、海尔这些公司正在发生的变革以及这些变革所可能沉淀出来的管理思想和创新范式，有可能成为中国走向未来的一种新的企业案例的可能性，所以是非常感谢腾讯，能够给我5年时间，让我独立完成写作，我也希望这本书能够为正在发生激烈变革的、在转型和升级之中的中国每一个企业特别是中小企业提供营养和启迪。
