口无遮拦的王兴遇到了笔力十足的梁建章。我觉得这可以成为一段佳话，因为在中国不长的当代商业史中，企业家之间进行理论论战的案例几乎没有。如果王兴没有谈及“边界”的问题，美团现在的竞对不是携程的话，我们很可能看不到梁建章如此精彩的反击。
不过首先要纠正一个认知偏差。梁建章说的“专业化”并非传统意义上的概念，从携程的业务模式来看，更像是垂直一体化的相关多元化。
“专业”在互联网时代，不再是我们谈论隐形冠军时提到的专注于做价值链中的某一个环节，而是以业务领域为导向，向整个价值链的上下游作纵向延伸。“专业”在这样的语境里，更像是指对用户服务的专业化。
专业化还是多元化，这个问题在上世纪90年代曾经在中国商界引起广泛讨论。这是因为在美国商业史上，管理界比较一致的观点是大公司缔造了美国的经济辉煌，而专业化缔造了美国大公司的辉煌。但在彼时的中国，美国经验更多处于“参考书”的地位，如现实的对立面般存在。
中国企业有先做大再做强的思维惯性，这其中包含了贯穿于90年代的企业改制的作用力。由地方政府主导，用一家企业的优质资产去兼并不良资产，构成了企业战略意志的一部分。不管怎么说，那个时候做多元化的企业能够挺立到现在的，都是在管理上经受了严格考验的。当然，我们在那个时候说的多元化是指“非相关多元化”。
钱德勒在《塑造工业时代》一书中说，“最不成功的战略与非相关多元化联系在一起，因为追求非相关多元化的企业不可能获得降低了单位成本的规模经济化范围经济，所以几乎一成不变的遭遇了失败。在非相关产业中，公司也会遇到由第一推动者高高竖立起来的进入壁垒。”
“壁垒”、“边界”和“增长极限”是钱德勒认为的三大竞争主题。“壁垒”代表的是从研发到商品化过程中形成的技术能力和与产品对应的功能能力。“边界”是指进入“壁垒”的公司之间的差异化竞争。“增长极限”是指该行业产生新知识的能力，是否可以产生新的竞争壁垒。
王兴在谈论美团“边界”的时候，其实是在谈对方的“壁垒”。从理论上说，任何一家公司都可以做无数种业务。而在实际中，必然要面对核心业务之外的竞争壁垒，能否突破壁垒并通过差异化优势形成自身的“边界”，这才是战略要解决的问题。
企业在任何一个领域如果要形成竞争优势，都要同时具备“技术能力”、“产品能力”和“管理能力”三要素，而这三者的同时在线，是靠简单的资本投入和成本核算无法获取的。
换句话说，如果你在非相关多元化的过程中，遇到了一个做相关多元化很成功的竞对，你的获胜概率会大大降低。这才是梁建章论战的底气所在。因为携程是一个做相关多元化的公司，简单来说，就是垂直整合。
在当下的西方企业界，垂直整合是大公司的主流做法。垂直整合还是业务分包？分久必合，合久必分，这大概也是美国企业的发展规律。
福特在1926年就说，“想做好，那就自己做。”于是他又造工厂又买矿山的。但从20世纪中期开始，“向前”+“向后”的垂直整合方式被“分包”取代。大公司只保留核心能力（研发），零部件供应商，制造这些环节统统可以分出去。丰田也因为有一个牛逼的供应商关系被人津津乐道。
但是，《经济学人》敏锐地捕捉到了反转的信号。在伍尔德里奇看来，互联网公司进入到了“全栈”时代，也是高度垂直整合时代。除了可以给消费者提供一体化的良好体验和降低内部沟通成本之外，更重要的是足以面对环境的极度不确定性。
但是，有一个全新的竞争现象是我们必须要注意的，平台竞争。中欧教授陈威如认为，平台瓦解了价值链上的线性竞争关系，每一个企业都可以做出自己的平台生态，进而对其他领域的竞对进行“覆盖”。这个不难理解，比如美团在试图“覆盖”携程的酒旅业务，或在试图“覆盖”滴滴的打车业务。
“覆盖”的目标往往是竞对的利润池，这也是免费策略的用武之地，但这并没有什么新鲜的，招数无非就是“以彼之道还制彼身”，说白了是“我挣不到钱，你也不要想挣到钱”。结果往往是在补贴策略上猛下功夫，表面上是产品之间的竞争，实质上是融资能力和现金流之间的竞争。这依然是一种同质化竞争，却因为资本的味道加重，成为了新经济公司商业模式与传统商业模式最大的不同。
在我看来，“平台”更接近机制，是一种调动企业和用户之间零距离沟通的方法。如果将其真的看作一劳永逸的模式，就会出现乐视式的的模式悲剧。
在互联网时代，平台之所以更容易做起来，因为用户的获取成本大大降低，也就是流量打底，从而会让企业产生可以随意带着流量走的想象力。这样做的弊端在于企业会逐渐忘记自己的核心能力，以生态为名随意扩张，如此就又走到了钱德勒并不看好的“非相关多元化”的老路上。
携程虽然是一个泛酒旅中介，但从这几年其并购的案例来看，其基本模式就是站住“中介平台”，向酒旅业务的产业链做纵深，也因此在实行国际化战略的时候，会显得轻而易举（梁建章在专栏里写道，“携程的国际业务已经占了整体业务的20％”）。垂直整合的优势在于在全球范围内获取价值链优势的难度远远小于新业务的拓展难度，这就是分工越来越细分的结果。
我们也可以从另一个侧面印证这种优势，即现在流行的“世界就是我的XXX”。
有评论家曾说，美团在做“非相关多元化”的过程中，略带有乐视的影子。但在我看来，相比较贾跃亭而言，王兴显得克制且更注重组织管理。之所以这么说，是因为从美团长期以来的战略来看，似乎很难总结出其核心能力到底是什么。
硬做平台生态和基于核心能力的生态自生长会产生不同的结果。前者是财务使然，后者是创新使然。财务驱动的结果是跟随，在已经树立起竞争壁垒的领域内分得市场空间。如果想在壁垒内设置清晰自己的“边界”，并做大“增长极限”的话，一开始的财务策略就可能会被动摇，进退维谷。更何况，由于网络效应的存在，一个行业内的第二名和第三名是根本不会有多少存在价值的。
我一直想问，也一直在试图总结却不得的正是：美团的核心能力是什么？
做平台可求全不可贪大。“全”是指和上下游的衔接能力，“大”是指横向的资源扯动能力。尤其对于管理积淀不够深厚的公司，一旦做大就意味着要陷入被财务追着走的境地，难谈创新。
从上述意义上延伸，未来平台在价值链中所扮演的角色，是把原本狭窄的垂直链条变成了竖立的枣核结构。中间突出的部分是平台，上下细瘪的部分是上下游。
当然，随着企业在国际化和创新能力上的不断强化，也许细瘪的部分也会变得饱满，最佳的企业价值链就将成为一个糖葫芦的形状。也许那时，有关于专业化还是多元化的认知将不再成为一道辩题。
