中国“入世”后的2003年，中国汽车市场呈现井喷：不到5秒就能卖出一辆车，市场中活跃着50多个汽车品牌，因此被欢呼为“中国汽车元年”。第二年后，汽车市场却发生巨变。汽车销量榜上，尽管前三大车型仍是桑塔纳、捷达、夏利，但美系、韩系合资车等新兴力量迅速崛起；另一边，高知、私营企业主、白领等社会精英正成为消费的“中坚力量”，中型车的需求亦在逐渐扩大——帕萨特来势汹汹，与本田雅阁一南一北难分伯仲。
2003年底的扩大产能、推陈出新的效应在2004年逐渐凸显：各大车企之间的硝烟味从功能、价格、服务等方面逐渐弥漫。世纪初的汽车行业，呈现几个显著的特征：以合资车为主力，市场逐渐向买方靠拢，符合中国消费者实际需求的“爆款车”频出。
这像极了如今新能源车“百家争鸣”的局面。一个思考或已浮出水面：当年的合资车企，为今天的新能源车竞争留下了哪些经验？而在整个中国汽车行业发展中，合资车又做出了哪些贡献？
“合资的时代之问”
毋庸置疑的是，合资车在中国汽车工业史上发挥了重要作用。
有两个关键的时间节点：一是从1992年开始，上汽通用、广汽本田、长安福特等合资公司建立了起来，到了2000年，中国汽车产量提高到206万辆。
二是2001年中国“入世”后，跨国车企积极扩张，北京现代、华晨宝马、东风日产、东风本田、广汽丰田、北京奔驰等合资巨头纷纷诞生。2009年中国汽车产销突破1000万辆成为世界第一，4年后又翻了一番。长期以来，合资车产销量一直占轿车销量的70%到80%。
产销扩张的直接结果，是汽车行业进一步集中。销量前六的车企的市占率从1995年的48.17%增长至2012年的75.34%，表现之一便是销量10万以上的“爆款车”开始不断涌现。一般而言，单一车型销量5万辆以上单位成本才开始下降，各类合资爆款车的出现，使得汽车行业产生规模经济，单车成本降低，从此原本昂贵的轿车开始进入到普通家庭中。
当然，在合资生产销售的过程中，最具争议的还是“市场换技术”。私以为，核心技术涉及知识产权、运作模式和最根本的企业竞争力，很难用“市场”二字解决。这一政策主要还是把国外先进的生产、营销、管理等一整套成熟的产业模式带到中国，从而培养一大批汽车行业的技术人才、管理人才等人力资本。
从这一角度出发，生产技术、管理理念、人才，成为合资企业三大贡献点。
一个具有代表性的案例是广汽丰田。它诞生于行业巨变之年的2004年，两年后推出的“爆款车”第六代凯美瑞，创造了在中国最快卖出50万辆汽车的纪录。
广汽丰田由广汽集团和丰田汽车合资而成。作为全球最大车企之一，丰田汽车除了建立“车开不烂”的消费心智外，更为人熟知的是它的管理理念。
而广汽丰田从诞生的那一刻起，就确定了一家合资企业的存在意义：必须把丰田最先进、最精华的生产管理理念学透，并纳为己用。
广汽丰田落地“安东拉绳”，有效提升品质管理
丰田的管理核心首先建立在TPS（丰田生产方式）上，即精益制造，通过“小规模、多品类”制造，每一分钱、每一秒时间都花在刀刃上。
围绕着TPS，“丰田之道”由此而生，它是丰田的生产方法、步骤之总成，又千变万化与时俱进无所不能适用。简单理解，就是纵观全局，把握整体流程，梳理“信息、物、人”的流动情况，制定标准，制定改善方案和简单机制。
有专家曾总结过日本管理理念的三个核心：一是避免浪费。通过“标准化”能杜绝浪费和低效；二是现场。因为70%的人员工作在现场、70%的成本发生在现场、70%的问题出现在现场；三是士气，要尊重人的价值。
可以说，以TPS为核心的“丰田之道”，正是三个理念的集大成者，而当“丰田之道”漂洋过海来到中国羊城，又实现了顺滑的继承，成为广汽丰田安身立命的发展支柱之一。
“丰田之道+现地化”
除了继承“丰田之道”，广汽丰田的另一个立足理念是坚持“现地化”。用八个字概括它，就是“就地就物，入乡随俗”。
所谓就地就物，其中的一个维度是寻找、培育优秀的本地供应商，提高国产化率。
在这方面，合资车企可是有历史任务的。当年国家积极推动合资企业发展的一大原因，便是通过整车和零部件的国产化供应，最终实现“国产替代”，以全面推动钢材、玻璃、轮胎、工程塑料、油漆、机床、仪器、材料等上下游产业链的发展。因此汽车产业政策规定，国产化率要达到40%。
广汽丰田创立于2004年，18个月之内就完成了这一目标。8年后，广汽丰田生产的产品国产化率就达到了75%。
一个典型的案例是发动机。2006年，凯美瑞整车下线时，其发动机的国产化率已达到72%，这种就地化生产不仅对中国发动机技术增益明显，更是有利于降低成本，从源头上确保稳定性。
其结果是在该发动机装配至凯美瑞的同时，还返销至日本近16万台，及零部件近30万套。日本丰田高管称“这是日本第一次在海外生产的高品质发动机销售到日本市场”。
这无不凸显合资车企的一个重要作用：为中国“培育”了优质本土供应商。
广汽丰田就是一个很好的例子。以“育成式采购”为特点，广汽丰田会面向供应商派出技术团队，导入生产准备和验证流程，出现问题时一同解决，以确保所有零部件的成熟度。
因此广汽丰田如今只有307家零部件供应商，但零部件不良率却被降低至每百万台0.3件。这种合作模式带来了“双赢”的结果：即便一家做支撑中控仪表的金属支架的本地企业，年产值也能够达到20亿元。
现地化的另一层含义是入乡随俗。首先是尊重中国市场，抓住中国消费者不断变化的需求。
中国版凯美瑞的火爆，首先抓住了中产群体兴起的趋势，更是考虑到中国家庭出行的独特需求，在中型车里设计较大的轴距和内部空间。而SUV汉兰达、MPV赛那等爆品的推出，也是基于深刻洞察：中国汽车消费正进入“工具属性时代”，消费者希望“动力更强，空间更大，更有面子”，同时油耗低，价格亲民。
入乡随俗还表现在培育本土的汽车人才。
广汽丰田自成立之初，就确定了“以人为本、造车育人”的理念，在人才培养方面运用了一个叫“OJD”（On the Job Development）的理念，即在工作中培养员工、发展员工，让员工从“知道”变成“做到”，一起推动工作改善。这种理念不仅提升了员工的技能，更重要的是改变了员工的思想和价值观，更有利于培养具有现代技术和管理能力的人才。
随着广汽丰田在现地化战略上的深入实施，其对本土供应商的培育和对本土人才的培养，不仅提升了企业自身的竞争力，也为整个中国汽车产业的转型升级奠定了坚实的基础。在这一过程中，广汽丰田不断吸收和融合中国本土的创新思维和市场需求，逐步形成了一套独特的“中国方案”。
“中国式进化”
从2019年开始，中国汽车产业走到了一个新拐点，中国成为新能源车和整车智能化的关键战场，自主品牌逐渐开始和外资合资品牌分庭抗礼。甚至市场有言论称，未来3至5年，合资品牌份额将从40%降到10%。
这一背景下，合资车企需尽快在这个最激进的商业环境中进行革新，以应对外部环境的挑战。近几年里，我们从丰田汽车和广汽丰田的一些动作看出，“丰田之道”发挥了其“以不变应万变”的特点，变与不变如太极般相互融合。
2010年，丰田在中国最大的研发基地“丰田汽车研发中心（中国）有限公司（TMEC）”成立，将当时丰田领先且成熟的技术——混合动力核心部件本地化生产。2023年，基地改名为“丰田智能电动汽车研发中心（中国）有限公司（IEM）”，标志着跨国车企在中国现地化研发进入新阶段。
广汽丰田新能源汽车产能扩建项目二期
与此同时，丰田还宣布未来中国市场的智能电车的研发和决策直接交给中国本土。只有在本地做出决策，才能在不断变化的智能化浪潮中开发符合中国消费者期望的产品。
作为合资公司的广汽丰田，亦在智能化浪潮下继承与进化，实现变与不变。
继承与不变的地方在于，仍然坚持“品质第一”和“顾客第一”，彻底贯彻准时化生产(Just In Time，简称JIT)，将高品质产品高效地交付给顾客。丰田是第一个在中国开设售后服务中心的外国车企，而广汽丰田通过运用中国数字化技术的优势，实现了更精细化和个性化的服务，不仅提升了服务效率和质量，还增强了与顾客的互动和信任。
发展与变的地方在于，广汽丰田将全面推进“智能电混双擎”战略，推动混合动力车型智能化升级，全面顺应了智能化、电动化、网联化、共享化的趋势。
