我很高兴，在过去一年，我们取得很大成绩；我也高兴，在新的一年，我们正确认识了自己。新年开始，炮火声声，从总裁办电邮001号文件《少些浮躁，深入纵深》开始，王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈，昨天他们已将访谈内容贴到心声社区，我认为讲得很深刻，大家都在积极参加对华为未来的设计。
未来是什么？
有利润的增长、有现金流的利润，
去除干部身上的浮躁，
转变到踏踏实实为客户服务。
我们要不断简化流程，提升效率。我们重点表彰了两个体系：
一个是GTS有了很大进步，
虽然刚开始，但让我看到了光明；
另一个是170个国家的账实相符，
170多种货币，
1万亿美金的流通量，
差错率比银行低100倍，
社会上有人评价比银行的水平高，
这是很伟大的。
去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》，很多网友反馈华为审批太复杂，我也观察了审批，一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进。
一、坚决遵守干部八条，建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。
今天干部改进工作作风八条宣誓，
我既感到荣耀，
也很感慨。
（华为董事监事作风宣誓）
外界社会很浮躁，我们内部小小的地盘能讲实话，不容易。账实相符和账务改进是很优秀的，而且是在多数人因为学历不高，都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了，让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工，需要这样的精神。
我们需要更多员工讲真话，
我很高兴，
看到心声社区上很多人发言不穿马甲了，
说明公司已经开始有讲真话的氛围了。
如果敢于讲真话，
就是一代将星在闪耀，
不怕被打击。
可能在一段时间、局部地区会受到挫折，但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。
1、面对客户要说真话，我们公司应该有信心讲真话；面对上级不说假话，不搞假动作，浪费太大，作风太差；面对同志要襟怀坦白，口直心快，直言不讳，善于磋商，这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案，以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手，最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。
高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，
我们一定要有战略自信，
这个自信首先是不怕别人批评。
本来这个世界上就不可能人人说你好，更何况一枝独秀呢？公司更要如此，
别背上荣誉的包袱。
多听听别人的批评比表扬的麻药好。
高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，
才能迎接做好世界领袖的准备。
我们接纳所有意见，吸取有益的部分。能量不一定都是好的，要去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。
2、我们的业务越来越大，覆盖的地域越来越广，尽管我们建立了制度和流程，但我们监管难以无缝，还是要靠干部、员工的自律，这样才能降低管理成本，以及大量发现和选拔培养干部。
优秀干部的创造，
一方面要创造价值，
一方面通过管理、治理、内控……
来控制住问题的产生。
越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，还要自觉遵守，否则建立层层城墙去挡住，成本多高啊！
去年三项费用在代表处审结，取得了经验和教训。我们今年可能试点合同在代表处审结，加快权力下放的步伐。同时，抽调地位高、能力强、敢负责的干部，加强监管队伍的建设，使授权是真正的，而不是表面的。合同审结比三项费用审结还要复杂，我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍，让各级主官去冲锋。监管人员的地位也要与相应业务团队对等，让一定级别的人去管住一定级别的人。
3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代，无论将来会产生多少风波，我们也要努力去实现全球化。
每个人都把自身置在这个浪潮中，
努力地划桨，
不管到达什么位置，
一生都是无愧无悔的。
我们不要总追求自己的人生目标要登顶，即使没有登顶，爬到山腰或者其他任何位置，也很光荣。我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……，是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。我们一定要冲到国际化队伍的前列去，不要成为“空军”司令，一定要接地气。高级干部及专家到前方去（前方不是物理位置，流程改革、研发……都是前方），
直接参加从端到端的洗礼，
从机会到变现，
要认识全过程；
世界有很多战略高地，到战略资源聚集地去，参加探讨，扩大视野，有人说
“你都没有去过世界，哪来什么世界观”，
这句话很精彩；到管理一线去，真正体会梨子的味道……；到实践中去取得成功的经验，为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。
战略预备队的意义，面对不确定的未来，我们的干部、员工要转换思想与技能，才能不被淘汰。我们都要遵守干部八条，也不局限在这纲领性的八条，可以延伸出来，应该还有很多可取之处。
二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。
1、在实践中方显奋斗本色，通过流动保持组织的活力。
公司决定今年破格提拔“4000+人”，我们让优秀人员快速成长，但是以责任结果考核干部的政策不变。
我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是熵减。
万物生长是熵减，
战略预备队循环流动是熵减，
干部增加实践知识是熵减，
破格提拔干部也是熵减，
合理的年龄退休也是熵减……。
我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作，是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事，成长很快，你们要去研究一下。
我们一直认为，中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡，因为他们是被指挥者，除非他们胸有抱负，或者被末位淘汰。平凡是什么意思？就是相对而言收入不高，但是也够花，因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。
但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工，
应该勇于到洪流中去，
向一切有经验的人学习，
当然也可以向市场人员学习，他们在战争的国家、艰苦的地区，不也是远离家人吗？
既然胸怀大志，
就要有相应的付出。
我们要增加专家和专业人员的数量配置，公司运行规范化后，主官的数量减少，专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂，主官不可能像小公司一样事事都明白，主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。
国内研究所的管理团队必须是国际化水平、全球化视野的，不能出现本地化团队。否则成为“中国风”，慢慢就沉淀下来了，然后只有两种可能，
一种是逼迫大规模换血、淘汰，
另一种则是逐步在此基础上改良，
让干部、专家走向战场。上战场去，
让生命的火花放射光芒。
只有循环流动起来，才能熵减。因此，干部和专家的流动一定要制度化，常务董事会已经形成了关于干部流动原则的决议，要形成细则，逐步落实。要具有全球化水平，而不是孤芳自赏。通过流动拓宽视野，丰富经验，完善技能，才能胜任管理规模庞大、高度复杂的业务。
2、敢于破格使用人才。
人的工作生命其实很短，这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展，不是人人到老都能不断追日（追上时代步伐），知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色，作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时，多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔4000—5000名优秀员工，是否可以按去年的组织绩效结果，把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
我们要相信绝大多数员工是英雄。
这是一个英雄倍出的时代，
华为的英雄会越来越多。
“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”。每一个英雄要有奋斗精神，也要有奋斗技能，所以我们对英雄没有一定的模式和要求，更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的，因为每个人都有差异，每个人都有自己的思想。但是个人主义是为了这个集体，使我们的队伍五彩缤纷，在竞争中团结，在团结中竞争。
华为公司就是典型的个人主义，
我们的个人主义就是要创造价值，
为国家做出贡献，
至少给中国政府缴了三千亿的税。
我们的集体主义就是国家主义。
是英雄，还不是英雄的人，我都认为他是。在山脚下一拍他肩膀，他扛着炸药包就冲上上甘岭了，怎么不是英雄呢？“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”。
我们对英雄要有正向肯定，
过去我们360度考核，
可能总在挑英雄的缺点，
不是挑优点，
考核方式需要改变。
我们各级干部对人要多鼓励，不要指责过多，当大多数人沉默的时候，就麻烦了。人的见识比知识更重要，我们还是强调以贡献为中心，不是因为学习成绩好，就被提拔、涨薪。
如何能够培养一批优秀干部，在历史的关键时刻站到第一线去？这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。
华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，
技术会随着时代发展被淘汰，
但是管理体系不会。
华为活下来，
才能使管理体系生存下去，
这是宝贵财富。
如何让优秀干部成长起来，
能够承担责任和创造价值？
我们要向很多人学习。
3、长江后浪推前浪，不废江河万古流。
我们处在一个伟大的时代，我们已经站在一个良好的平台上了，我们要立志为人类的发展作出贡献。
经过28年的努力，
我们的变革终于开始落地。
运筹不在帷幄而在沙场，
决胜不在千里而在心里，
所有人都要走向前线。
我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验，或在本职岗位十分认真负责的人。我们在这大河奔腾中，努力划桨，不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的，我们力争晚一些淘汰我们，但我们永远左右不了历史，我们只有努力去在顺应历史中，顽强的表现自己。千古兴亡多少事，不废江河万古流。
多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，
鲜花的背后可能是墓志铭。
别人的教训，
就是我的座右铭。
但愿鲜花的后面，
仍然是绿茵。
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内容简介
"不创新等死，创新找死"是企业界一直以来的难题。在竞争激烈到可以用"残酷"来形容的通信行业，伴随着一个个国际知名大企业的轰然倒塌，华为却以其独特的创新之道一路披荆斩棘、高歌猛进，成为通信行业一颗璀璨的明星。
当前，我国经济已经走过了要素驱动的发展阶段，正在探索创新驱动的发展模式。作为根植于中国本土的标杆企业，华为的创新之道必定对众多中国企业具有重要的启发意义。
作者历时两年，深入华为，通过观察、访谈、问卷、文本分析等多种形式的研究方法，提炼出华为的创新体系，以期给今天的中国企业提供借鉴，帮助它们在创新游戏中死地求生。
为用户创造价值的创新才是真正意义的创新
(推荐序:陈春花)
30年前，这个世界没有华为；30年后，全世界都知道华为。为什么一家籍籍无名的小公司可以快速成长为全球通信行业的领导者，这其中的奥秘恐怕就连任正非本人都未必能够完全解释清楚，因为在华为创立之初，"全球通信行业领导者"的目标对于任正非来说可能是心中难以企及的梦想。
毫无疑问，在竞争激烈到可以用"残酷"来形容的通信行业，华为是成功的。伴随着一家家国际知名大企业的轰然倒塌，华为却一路披荆斩棘、高歌猛进，成为通信行业里一颗璀璨的明星。尽管有人大声地质问："下一个倒下的会不会是华为"，但是这其实只是华为在通向未来更为成功道路上的自我提醒。
华为的成功引起了管理学术界和实践界的广泛关注，许多人从不同的角度描绘着华为成功的关键要素，但是遗憾的是，这些观点缺少一个系统的全局观。在2006年出版的《中国管理10大解析》中，我曾提出，中国企业未来10年的短板在于系统战。今天华为的成功也不是局部的成功，而是系统的成功，因此要解读华为的成功也必须采纳系统的观点。经过多年的教学研究和企业管理实践，我深深地体会到，系统能力的缺乏、流程能力不足和分配制度是制约中国企业发展的三个非常突出的问题，但是我最近又在思考，解决了这三个问题的公司会是基业长青的公司吗？解决这三个方面问题的根本目标是什么？究竟是什么支撑着企业的可持续发展？我想，我从杨忠教授的这本书当中找到了答案，那就是"创新"。在我看来，以客户需求为导向，能为用户创造价值的创新才是真正意义上的创新，因此，创新是客户导向的创新，而持续的创新能力深深地根植于企业组织的系统能力、流程能力和分配制度之中，华为高屋建瓴的战略系统能力、脚踏实地的操作流程能力以及以奋斗者为本的分配制度等管理实践为这一理论观点做了最好的诠释。
华为是一家富有创造力的企业，但奇怪的是，华为却很少在公开场合宣称自己是一家创新型的公司，更多挂在华为人嘴边的是"生存"二字。因此，从创新的角度来剖析华为的成功是一件非常困难的事情。但是可喜的是，杨忠教授带领着他的研究团队，历时两年，深入企业调研，运用系统方法全面地解读了华为的创新行为，让我们可以有机会更为透彻地了解华为成长背后的创新逻辑。
本书共分三个部分：第一部分描述了华为的创新哲学、文化和战略；第二部分分析了华为创新的制度、结构和路径；第三部分探讨了华为在创新人才的选拔、培养和激励等方面的优秀管理实践。我们可以看到，杨忠教授所领导的研究团队通过运用科学研究方法采集了丰富、翔实的企业案例素材，为我们系统刻画了华为的创新行为。本书既是一本深入浅出的管理学读本，又是一本创新管理实践的指南手册。我相信，本书的面世不仅能给我们学术界的同仁以启迪，也能给我们奋战在管理实践第一线的广大管理者以启发。希望能有更多的企业管理者从华为的创新管理实践中寻找到开启创新之门的密码，并帮助更多的中国企业成长为世界级的领袖企业。
