一个高水平的偏执狂正因为具备了紧张感，他的感受力才很强，才能通过其卓越的洞察力施展自己的行动能力。—— 大前研一
1p 一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。
4p 我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”，并围绕这一关键的步骤拟定流程计划。
6p 生产3步骤：制造、组装、测试。
12p 只要有可能，你都应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产能的测试方法。
17p 设定指标对管理非常重要。如果每天先检视这几项指标，就能通常在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。
18p 我们可以通过“指标配对”的办法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。
19p 一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。此外，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
21p 指标4类型：先行指标（leading indicator）；线性指标（linearity indicator）；趋势指标（trend indicator）；重复印证表（stagger chart）
24p 经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们才能对他们说的话有评判依据。
35p 提高杠杆率不光可以通过自动化，简单化要更有效（能节约30%～50%）。
45p “活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
48p 经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个产出的活动上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
49p 顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事情能改进；注意听他们的抱怨，能得到很有效的信息。
51p 一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略—不时地在公司中走动走动。
56p 提高杠杆率3方法：
1）同时影响更多的人；
2）一个简单的动作或一段剪短的话对对方产生长远的影响；
3）提供的技术知识或信息对一群人的工作造成影响。
61p 管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出三项以内最重要的，然后全心全意地去做。
62p “授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
64p 经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。
65p 提高管理活动速度6步骤：
1）找出限制步骤；
2）类似工作集中在一起做；
3）安排好日程表；
4）建立指标；
5）存货法（手里多一些不紧急但重要的项目）；
6）标准化（注意因地/时制宜）。
90p 决策会议不允许有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。
95p 理想决策模式3阶段：自由讨论、清楚地决策、全力支持（若事与愿违则回到自由讨论阶段）。
110p 规划3步骤：预测外界环境需求（这时别想着采取行动，这样会让问题失焦）；现状分析；缩小差距。
118p 做好目标管理，需要回答自己两个问题：想去哪里（答案就是你的目标）；如何知道正朝着目标迈进（答案告诉你沿途验收的成果）。
121p 目标管理的用意是让人能按进度行事—好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。它只能作为衡量绩效的方法之一，不能用来决定奖惩。
144p 一个公司无法借着组织条文让员工产生信赖感，而只能靠它的企业文化来建立信赖。
147p 为了既顾及个别产品能完美传递出的信息，又同时维持一致的企业形象，只能选择双重报告。
154p 我们工作上的行为，主要受自由市场因素、契约义务和文化价值观所影响。
157p 在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖。
181p 求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队不断前进的主要动力。
183p 经理人最主要的职责，便是激发下属的表现。随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
186p 我们真正在意的是效率，而不是什么样的管理风格或者是怎么样的执行（白脸/红脸）。
195p 绩效管理是经理人最具高管理杠杆率的活动。
211p 在工作上我们追求的是绩效，而不是心里舒服不舒服。
222p 不要担心问题太单刀直入—这样的问题才容易得到直接的答案。
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