硅谷“独角兽”企业的领导者有什么不同？
本文是2017年12月推送的第40篇干货，计5209字，预计阅读时间10分钟。
文 | Nick Petrie（CCL科罗拉多斯普林斯校区高级导师，CCL全球化解决方案研究员）
翻译 | 景锦
来源 | CCL创新领导力中心 （ID：CCL_CHINA），本文节选自CCL研究报告
Fast Track: How Top Silicon Valley Companies Accelerate Leadership Development
在新的资本和技术模式下，以往的发展路径正变得越来越不重要。
领导力发展设计师们曾经倡导“计划学习”，为人们何时何地以何种方式学习做出科学规划，但新生代的领导者们并不受用。人们现在可以随时在任何情况下“消费学习和发展”。如果领导力计划还如同传统的营养搭配师演算课堂、工作和经验的学习比例，新模式下的领导者们会嗤之以鼻：“Who cares where?”
硅谷的“野性法则”可能不代表今日全部的商业世界，但黑科技“独角兽”们正在以自己的游戏规则重塑着全新商业文明。
似乎存在某种返祖的奥秘，在经历线性有序的数百年发展后，人类又回到了“蒙昧的未知”中。
如果您的企业也处在“非线性爆发增长”的通道中，如果您也考虑拥抱“蒙昧的未知”，愿意尝试突破传统的发展工具，那么请关注这份研究报告；它所提供的思考、方法和工具全部来自硅谷的科技领导者，它所提供的视角可能是具有实验性和冲击色彩。
在这份研究中，我们认为高科技（以及其他爆发式增长型）企业可以通过专注于七项实践来实现领导力文化的发展————我们将之称为“持续加速度发展”（Accelerated Continuous Development），或ACD，我们将详细介绍这七种发展工具：
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为领导者提供“冲击体验”
（heat experiences）
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构建“同级学习”生态系统
（peer-to-peer learning）
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数据+文化=领导力
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三元发展论（Three Circles Method）
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没时间的领导者
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“快餐”与“盛宴”
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“低压”+“高能”的文化生态
ACD并不是答案的全部，它可能只是“未来拼图”的一角，当我们坐视资本与科技所带来的高度不确定性和未知冲击时，它或许将为今天的企业提供一种更好的预备姿态。
Heat experience大致相当与我们所说的 “天将降大任于斯人也……行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”——总之，这是一种“当时不太美好”的体验。
在领导力发展领域，我们这样定义“冲击体验”（发展任务或工作内容）：
1. “第一次”的经历；
2. 所参与事项的结果具重要意义；
3. 成功与失败的几率并存；
4. 重要的人在时刻关注；
5. 极度不自在的体验。
再比如，这样一些任务：
工作范围扩展：你过去管理15个人，现在要管理150个人。
扭转/纠正：你被要求去紧急扭转某个业务单元表现不佳、士气低落的局势。
横向移动：你在HR部门做得很好，所以你现在被“升职”到了运营这一块。
新举措：你一直生活在西方国家，现在你被要求去打开和增长中国市场业务。
Google的高管David Peterson对我说：“我们通常把任务分配给最擅长的人去做，但他们也因此学不到任何新东西。”
他的信念是：把任务分配给最不擅长的人，因为他们才是能从中学得最多的人。
我最近采访的一位CEO花了一整天的时间和他的高管团队讨论，如何给组织中的50位领导者分配任务。
他们基于两个标准：
谁最能够胜任？谁将学到最多？
这需要组织采纳目光长远的成长心态，而不是短期的、 任务为先的心态。大多数组织都过于短视，不愿意这样做，而如果你的组织有能力采用这个方法，则无疑是个巨大优势。
“谷歌人教谷歌人”
考虑到Google有大量精英级的技术员工，整个企业以创新和创造为主要工作，传统的管理发展经验和企业文化对Google几乎没有什么借鉴意义。于是Google决定利用数据优势“摸着石头过河”，摸索属于Google自己的人才发展实验。
于是有了“谷歌人教谷歌人“、亚里士多德计划，“探索内在的自己”等独树一帜的人才发展计划。
“亚里士多德计划”和“发现自我”正念课
“谷歌人教谷歌人”最先开始，员工之间提供彼此热衷的学习主题，建立内部端口，支持大家上传辅导和评估内容。有时，这些互动公共学习由员工自己完成；有时 ,会邀请专业学习发展易化师来辅助完成。
之后，从Googler to Googler中诞生了“亚里士多德计划”和“探索内在的自己”正念课，这几项计划已经实施了数年，包括对数百名员工的访谈和公司100多个活跃团队的数据分析，伴随着这些实验发展方案的深入推进，Google找到了更好的团队合作方案，员工分享着彼此的激情、知识，探讨对潜在资源的利用、创新和创造的可能性。
忧患与共，同气连枝
我们采访的另一家硅谷企业认为，在一些正式的发展训练中，他们的领导者从其他同级领导者身上学到了更多的东西；但一旦回到工作中，这种关系随即终止。
当这家企业开始引导“更同步、更共情”的同级领导力学习小组时，事情变得很不一样。
比如：在一线领导者学习小组中，大家有着极为类似的挑战，无需昂贵的顾问干预，就能实现高质量的分享和互动支持挑战。18个月后，当HR团队进行后续跟进反馈时发现，由同级小组建立起的互助顾问关系远远超越了在传统正式培训中建立起的学习伙伴关系。
诊断人脉网
研究表明，人脉网的质量决定着人们的事业前景，而优秀人脉网的特质有3个：
但事实却是，大部分领导者拥有的人脉网特质是相反的：封闭、同质、浅显。好消息是，在短短的一小时内，你就可以帮助领导者诊断他们当前的人脉网，拟定简单的计划去改善它——波士顿大学的凯西·克拉姆（Kathy Kram）称之为“发展型人脉”。并不需要正式的导师和教练，而由身边的同事（或其他非正式导师）来担当咨询者和支持者。
假设考虑这种方式，您认为在您的组织中是否有可能建立起一个互动支持的“同级学习”生态系统呢？
就美国企业来看，一些通用的领导力发展模型被广泛使用，但我们发现
硅谷的领导者们对模型和方法论中的两个因素关注度最高：
以数据驱动的解决方案；
针对自身公司的文化解决方案。
Google的Oxygen项目
Google的一个团队花了一年时间观察和分析领导者的行为，以确定最优效能员工与其他人的真正差异。他们最终列出了8个具体的优化行为；此外，他们发现了最可能导致破坏性的3个行为陷阱；然后，他们开始在业务单元中向管理人员传导这些内容。
Google Oxygen 项目列出的8项优化行为：
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成为一名好的Coach
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授权团队，莫要微观管理
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关心团队成员的个人幸福感和兴趣爱好
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莫纠结
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注重效率，以结果为导向
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做一个优秀的沟通者，学会聆听你的团队
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帮助你的员工进行职业发展
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给团队明确的愿景和策略
3项行为陷阱：
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不懂得授权团队
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对团队绩效管理和员工职业发展缺乏有效方法
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花在管理和沟通上的时间太少
用“数据”去发现挑战
例如：CCL的一项数据研究是从100名C级领导、100名高层领导、100名中层领导者的综合数据中得到最棘手的3项领导力挑战，结果是：在不同的领导层级得到的答案迥异。
从数据中求证的答案往往更能获得技术型领导者的认同。“数据与人才”存在着一种持续、灵活、知性的互动可能，并催生出一种新型的领导力生态环境——这种方式似乎与硅谷企业的文化基因更合拍。
（从一项数据研究中得到的
不同层级领导者所面临的挑战差异）
在硅谷，发展的定义往往并不是“平推”，而是“突进”。
实现横向技能的拓展是不够的，在一段较为集中的时间内实现思维的“跨越式成长”是卓越者的共同标志。
在硅谷的人才发展和领导力研究中，我们发现，发展最快的领导者有着三种共同的特质：
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冲击体验
——他们陷入过困境，承受过艰难的任务，这些冲击迫使他们成长。
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思维碰撞
——他们求索、倾听，善于从不同的环境和人群中学习。
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反思领悟
——他们在体验和思维碰撞中实现了思维阶段的突破和爬升。
“三元论”对应的发展手段
调整您当前的领导力发展构架
您需要去平衡这三个发展条件——当三者协调、紧凑、平衡时，才能实现领导力发展的最佳效能。评估您的组织，绘制当前的三元环境图，考虑你所发展的每位领导者是否处在“三元发展环境”的中心位置，焦点是否偏离，比例是否得当。
如果发现“冲击体验”过度了，“思维碰撞”是匮乏的，而“反思领悟”几乎不可见，您就可以做出更优化的构架调整和计划。
来点儿“小吃”
假设你打算尝试一项领导力挑战，你会在这个app上找到许多和你面对同样挑战的领导者；
假设你选择的是“拒绝改变”，你会看到其他人的选择，以及他们给出的结果。
一些算法还会提供基于研究的研究工具和策略，比如：leading change。你可以开始行动，然后得到一些问题，让你反思学习的过程和结果。
在这种学习方式中，你可以连接到他人的学习进程中。这种方式的特点是快速、低耗，即时性强，它也许比一些面对面的培训工坊更有延展可能。
经典的领导力发展内容有很多（如反馈技术、绩效评估执行，团队激活等等）。一些新锐的从业者告诉我们，他们现在更喜欢把自己的一部分角色定位为“策划师”，他们拿到最佳的工具和解决方案，然后在易于使用的平台（比如一些内训程序和app）上打包和托管内容（视频、博客、信息图表等）。
在一些基础技能培训中，我们看到一种趋势。
为期一天的工作坊被分割成两小时的实时技能训练模块。这些简短的技能训练模块使领导者更能专注于一次掌握一项技能。这些模块的速度更迅捷，且具有丰富的文化概念，不需要预先准备，也没有后续作业（仅需要一些现场实施辅助）。
用 “活饵”，让项目更有吸引力
我们采访的一家知名硅谷企业正在“徒劳地催促”他们的高层领导者开始领导力发展行动——尽管CEO反复强调这件事的优先级，事情却毫无进展；但当L&D部门打算把客户也邀请进来的时候，情况就完全不同了。
以前“太忙”的领导者开始积极地参加到这项计划中，并且，这项发展计划被评为“非常受欢迎”；随后，这项计划广泛扩展到供应商、监管机构和潜在客户中，相关利益者都很乐意参加，兴奋度被调动起来，因为大家都必须在一个系统中处理他们的业务挑战。
TIPS：让一个项目诱惑力十足的重要思考
你想要发展的领导者他们最关心什么？
他们最关心谁？
如何将这些带入你的领导力计划中？
我们的这段研究中最有趣的一个时刻，发生在两家知名硅谷企业的两位组织发展资深人士的对话中：
我们所有的内容都是快餐，可以在很短的时间内消费，这就是新的发展现实。
我们的领导者也都一样忙，但我们决定恰好相反。他们面临的挑战是高度复杂的，我们不认为‘快餐’能实现这种发展；因此，我们正在使用一套9个月的复杂心理模型，我们尽量走得更深更远。
谁是对的？
——都对。
你需要的是两个答案的结合，区别在于问题诊断和交付方式上。
在一些基础领导技能的发展中（例如：反馈、绩效考核、深度对话），“快餐”是合理的（比如使用视频、播客，2小时技能发展模块）；
而在一些复杂的高阶领导能力发展中（例如：系统思维、战略领导力、非权力的影响力），“深度营养餐”是合理的（比如冲突体验、指导和教练式辅导、同级公共学习）。
“快餐”和“营养餐”的搭配
TIPS：避免“非此即彼”的发展选项。
硅谷领导者的压力均值达到了全球最高，我们用8项压力测试工具的数据结果证明了这一点。
我们的假设是：硅谷的领导者在很年轻的时候就被提升到了很高层级，其他行业的领导者可能要花20年来提升相应技能，在50岁时成为高管，一位硅谷领导者可能在20或30岁时就发挥同等作用。
快速发展韧性技能（压力应对技能）是可能的。
我们在一个高压力组织中使用了一套韧性技能工坊。在120分钟内，人们聚焦在身体、情绪和精神的恢复力中，120名管理人员练习了这套方法，并带回去和自己的团队分享（通过小型会议和短片等方式）。一个月内，这些工具已经在被1200位员工使用。
在我们的第一次压力测量和第二次压力测量期间，这家企业经历了被迫裁员42%的危机。尽管如此，到第二次测试时，这家企业的员工压力值已经全面降低（除了一项本就较低的压力值），从高压危机中幸存下来的这家企业现在正在再次实现增长。
在正确使用韧性发展工具的情况下，
一家企业压力水平的前后对比
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的首席学习官史蒂夫·克尔（Steve Kerr）告诉我们，通用电气在发展领导力方面的声誉是非常好的，所以，不断有人来克罗顿维尔（Crotonville）的GE企业大学取经；但每次结束访问行程时，总有人会问史蒂夫：“我不明白，它看起来为什么和我们的企业大学不太一样。”
史蒂夫说：“我们的领导者之所以优秀，并非因为某一个项目，而是因为我们有最好的发展管道；我们铺设的是这些发展管道，我们是世界上最好的管道工匠。”
“在通用电气，我们决定我们想要从领导者身上看到的行为能力，然后把所有的发展管道连接在一起：招聘、反馈、奖励、制度、文化和晋升机制……当它们连接在一起，我们就能驱动GE想要的领导力行为。”
“大多数公司能实现好的培训，但他们忘了连接，然后一切就会倒退回去。”
Pinterest 正在致力于将他们的“发展管道”连接起来，以鼓励团队文化，抑制以个人为中心的文化，所以，员工的评估和奖励都与他们对团队的影响力挂钩；所有的考核讨论都围绕着他们的团队在做什么，而不是个人做了些什么。
这与其他科技公司形成了对比；通常，大部分组织实际的激励机制与他们谈到的企业文化目标是风马牛不相及的。当您考虑公司聘用、发展、激励、反馈和晋升制度时，如何将其与公司的领导力文化目标挂钩起来呢？
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