我们往往把行业转型与应用新技术联系在一起。不过，新技术虽然常常是行业转型的主要因素，却不会是必然因素。真正促成转型的，是能够让新技术对接新兴市场需求的商业模式。
怎样的商业模式能够发挥新技术的潜力呢？为了回答这个问题，我们对各个行业40家启用新商业模式的公司进行了深度分析。一些公司成功改变了行业格局，还有一些公司似乎很有希望但却没能成功。
对“商业模式”的定义不一而足，但多数人都会认同商业模式描述的是公司如何创造和获取价值。商业模式的各个特性决定了客户价值主张和定价机制，规定了公司组织方式、合作伙伴，以及供应链结构。从根本上讲，商业模式是一套体系，内部多种特性相互作用，关系复杂，决定公司未来的成败。
每个行业都会出现一种主流商业模式。如果没有市场扭曲，主流模式就会反映出最高效的资源组织分配途径。引入新模式的尝试多数失败，但偶尔会有人成功颠覆主流模式，其推动力通常是新的技术。如果行业新进入者运用新模式取代在位公司，或者竞争对手采用新模式，就说明行业发生了转型。
例如颠覆了酒店业的Airbnb，该公司创立于2008年，至今已经实现了惊人的增长，房间数量多于洲际酒店和希尔顿全球酒店集团。本文成文之际，Airbnb在纽约酒店房间供应量中占19.5%，并在192个国家和地区运营，房间供应量占总数的5.4%（2015年是3.6%）。
当初Airbnb创始人意识到，可以利用平台技术制定全新的商业模式，新技术使得挑战传统酒店业成为可能。Airbnb与传统的连锁酒店不同，公司本身没有房产，而是提供在线平台让房主用户出租可居住空间（可以是一个沙发，也可以是一座豪宅），将寻找住处的租客与有意愿分享自己住所的房主相匹配。Airbnb负责管理平台，并从租金中抽成。
因为收入并不取决于拥有或管理实物资产，Airbnb无须投入巨资扩大规模，因此收费更低（通常比酒店房费低30%）。而且房产的管理维护及可能提供的服务都由房主负责，Airbnb承担的风险比传统酒店低得多，运营成本就更不必提了。从顾客角度来看，Airbnb模式提供更个性化、更便宜的服务，从而重新定义了价值主张。
在平台技术出现之前，改变酒店业毫无意义。但平台技术一经引入，任何公司只要利用该技术为顾客创造更具说服力的价值主张，就能对主流商业模式造成冲击。新商业模式充当着技术能力与市场需求间的接口。
我们选择了40种新的商业模式加以分析，选择标准是高质量、高发行量商业报刊提及的次数。这些新模式似乎都有潜力改变所在行业，但真正成功者只是其中一部分。我们在这些模式中找到了6项共通因素。没有一家公司同时具备所有6种，但符合得越多，转型成功的机会就越大。
许多新模式提供的产品或服务，与主流模式相比更加贴合顾客个人当下的需求。公司常常利用技术，以具有竞争力的价格实现这一点。
许多新模式用闭环取代了产品制造、使用和丢弃的线性消耗流程，实现产品循环使用，降低了资源总成本。
一些创新能取得成功，是因为实现了昂贵资产共享，如Airbnb让房主与旅行者共享房屋，Uber让车主与他人分享自己的车。有时资产可以在供应链的不同环节中共享。共享通常是借助双边在线平台，为两个群体解锁价值：我把空房出租赚钱，你得到更便宜（或许还更舒适）的住处。共享也降低了多个行业的进入壁垒，因为进入者本身不必拥有所共享的资产，只须充当中介便可。
一些模式根据顾客对产品或服务的使用情况定价，而不是要求他们全部购买。这样一来，顾客只为获得的价值付费，对公司而言顾客数量也会增长，双方都能获益。
一些创新成功的原因是，新技术促进了与供应链合作伙伴的合作，更合理地分散商业风险，降低了成本。
创新者有时利用技术来摆脱传统的层级决策模式，让决策能够更好地反映市场需求，并针对需求的变化做出实时调整。这样常常能让公司以更低的成本为顾客提供更大的价值。
这6大要素都与技术和需求的长期趋势相关。技术方面的4大趋势是，传感器技术发展，实现了成本更低、范围更广的数据收集；大数据、人工智能和机器学习技术，帮助公司将海量非结构化数据转为规则和决策；互联设备（物联网）和云技术，实现了广泛的去中心化数据操控和分析；制造技术的发展（如纳米技术和3D打印），为分散的小规模制造创造了更多机会。
市场方面，虽然世界范围内发展中国家的稳步发展推动着需求稳步增长，但顾客偏好也变得更加多样（国内顾客和国际顾客皆然），更加复杂。要素价格增高（不算2015年大宗商品价格下跌），监管力度加大（特别是在环境效应和商业行为方面），也给寻求获得市场份额的公司增加了挑战。
理论上，一个新的商业模式具备上述要素越多，其改变行业的潜力就越大。为了检验这一假设，我们分析了40个新模式，将分析结果与实际情况相对比。
新模式在某个因素上表现胜过现行模式，我们就给这个新模式加一分，然后根据新模式吸引市场份额（取代现行模式）和吸引其他公司模仿的程度，评估其成功推动转型的潜力。分析结果清楚地表明，能够推动行业转型的商业模式具备以上6大要素中的3项以上。
提供出租车服务的Uber符合6大要素中的5项以上。Uber商业模式的基础是资产分享，司机开自己的车。Uber已经发展出一套相互合作的生态系统，司机自行承担拉客的风险，平台则利用大数据将风险最小化。平台还通过一套实时响应市场变化的内部决策系统实现了敏捷性。这使得Uber能够基于使用定价，并将司机导向容易找到乘客的地方。
最后，Uber让顾客为司机评分。通过大数据平台，有意使用Uber服务的顾客可以在移动设备上查看距离自己最近的司机及其评价。评价系统促使司机提供干净的车子和高质量的服务，也含有一点点定制化元素。允许顾客在距离最近和距离稍远（但评价可能最高）的车之间做选择，听起来似乎无关紧要，但还是比传统出租车服务好得多了。
我们的分析结果给出的启示很直接：如果想改变自己公司的商业模式，抑或通过新模式进入某个行业，你可以根据这6大要素评价一下自己的新模式。假如在哪一项上都没有优势，你成功的机会就很渺茫了。但如果有3项以上优于行业现行模式，你是很有可能成功的。
要就某个要素为自己打分，你必须首先定义这个要素在你所处的行业具体代表什么。例如在金融服务业，定制化可能意味着定制贷款条件（包括利率、每月还款和贷款期限），但在零售业也许就是定制款T恤衫或者仅此一条的礼服。在教育行业，定制化可以是针对学生的强项和弱项提供支持，而在医疗行业就是根据数据提供有针对性的药物。要明确各个因素在自己所在行业的具体表现，公司才能根据这些关键因素确立评价标准，评估自己的商业模型，并与现行模型对比，思考如何利用新技术脱颖而出。
你无法保证某项创新一定能成功（除非你找了一个非常狭窄的利基市场，但太小了即使成功也没意思），但你可以确保自己的商业模式有能力将市场需求和新兴技术对接，增加成功的可能性。对接能力越强，你就越有可能推动行业转型。
斯泰利奥斯·卡瓦迪亚斯（Stelios Kavadias） 科斯塔斯·拉扎斯（Kostas Ladas） 克里斯托夫·洛赫（Christoph Loch）| 文斯泰利奥斯·卡瓦迪亚斯是剑桥大学嘉治商学院企业创新及增长研究Margaret Thatcher教席教授、商学院创新中心负责人。科斯塔斯·拉扎斯是嘉治商学院创业中心合伙人。克里斯托夫·洛赫是嘉治商学院院长、管理学教授。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年10月《新商业模式6大要素》（The Transformative Business Model）。
