我们往往把行业转型与应用新技术联系在一起。不过，新技术虽然常常是行业转型的主要因素，却不会是必然因素。
真正促成转型的，是能够让新技术对接新兴市场需求的商业模式。
怎样的商业模式能够发挥新技术的潜力呢？为了回答这个问题，我们对各个行业40家启用新商业模式的公司进行了深度分析。一些公司成功改变了行业格局，还有一些公司似乎很有希望但却没能成功。
对“商业模式”的定义不一而足，但多数人都会认同商业模式描述的是公司如何创造和获取价值。商业模式的各个特性决定了客户价值主张和定价机制，规定了公司组织方式、合作伙伴，以及供应链结构。
从根本上讲，商业模式是一套体系，内部多种特性相互作用，关系复杂，决定公司未来的成败。
每个行业都会出现一种主流商业模式。如果没有市场扭曲，主流模式就会反映出最高效的资源组织分配途径。
引入新模式的尝试多数失败，但偶尔会有人成功颠覆主流模式，其推动力通常是新的技术。
如果行业新进入者运用新模式取代在位公司，或者竞争对手采用新模式，就说明行业发生了转型。
例如颠覆了酒店业的Airbnb，该公司创立于2008年，至今已经实现了惊人的增长，房间数量多于洲际酒店和希尔顿全球酒店集团。本文成文之际，Airbnb在纽约酒店房间供应量中占19.5%，并在192个国家和地区运营，房间供应量占总数的5.4%（2015年是3.6%）。
当初Airbnb创始人意识到，可以利用平台技术制定全新的商业模式，新技术使得挑战传统酒店业成为可能。Airbnb与传统的连锁酒店不同，公司本身没有房产，而是提供在线平台让房主用户出租可居住空间（可以是一个沙发，也可以是一座豪宅），将寻找住处的租客与有意愿分享自己住所的房主相匹配。Airbnb负责管理平台，并从租金中抽成。
因为收入并不取决于拥有或管理实物资产，Airbnb无须投入巨资扩大规模，因此收费更低（通常比酒店房费低30%）。而且房产的管理维护及可能提供的服务都由房主负责，Airbnb承担的风险比传统酒店低得多，运营成本就更不必提了。从顾客角度来看，Airbnb模式提供更个性化、更便宜的服务，从而重新定义了价值主张。
在平台技术出现之前，改变酒店业毫无意义。
但平台技术一经引入，任何公司只要利用该技术为顾客创造更具说服力的价值主张，就能对主流商业模式造成冲击。
新商业模式充当着技术能力与市场需求间的接口。
我们选择了40种新的商业模式加以分析，选择标准是高质量、高发行量商业报刊提及的次数。这些新模式似乎都有潜力改变所在行业，但真正成功者只是其中一部分。我们在这些模式中找到了6项共通因素。没有一家公司同时具备所有6种，但符合得越多，转型成功的机会就越大。
许多新模式提供的产品或服务，与主流模式相比更加贴合顾客个人当下的需求。
公司常常利用技术，以具有竞争力的价格实现这一点。
许多新模式用闭环取代了产品制造、使用和丢弃的线性消耗流程，
实现产品循环使用，降低了资源总成本。
一些创新能取得成功，是因为实现了昂贵资产共享，如Airbnb让房主与旅行者共享房屋，Uber让车主与他人分享自己的车。有时资产可以在供应链的不同环节中共享。
共享通常是借助双边在线平台，为两个群体解锁价值：
我把空房出租赚钱，你得到更便宜（或许还更舒适）的住处。共享也降低了多个行业的进入壁垒，因为进入者本身不必拥有所共享的资产，只须充当中介便可。
一些模式根据顾客对产品或服务的使用情况定价，而不是要求他们全部购买。
这样一来，顾客只为获得的价值付费，对公司而言顾客数量也会增长，双方都能获益。
一些创新成功的原因是，新技术促进了与供应链合作伙伴的合作，
更合理地分散商业风险，降低了成本。
