来源：华商韬略（ID：
hstl8888
）华商名人堂 迟玉德
王永在从1933年跟随哥哥、台湾“经营之神”王永庆创业，一跟70多年，挣下700亿元新台币身家，兄弟俩缔造了著名的台塑集团。在台塑，王永在一生安于“老二”之位，做王永庆的忠实执行者，并把成就和荣耀都归给王永庆。他的哲学被台湾媒体称为
“老二哲学”，
备受称道。
“我都是听哥哥的”
当被问及成功秘诀时，王永在一直重复一句话，如果没有跟着哥哥创业，自己说不定在打工。
1921年，王永在出生于台北县一个茶农家庭，由于家里穷，比他大四岁的哥哥、华商韬略（微信公众号：hstl8888）报道企业家王永庆15岁就到嘉义打工，在一家米店做学徒。王永庆学徒一年后羽翼丰满，决定自立门户，他从老家借了200元钱，并把王永在带去帮忙。
兄弟俩的分工是哥哥主外，弟弟主内，哥哥决策，弟弟执行，哥哥要弟弟做什么，弟弟就拼了命地去做。王永在说自己就是哥哥的“青瞑牛”（台语：瞎眼牛）。
在这种配合下，米店的生意很快红火起来，远近闻名。后来，兄弟俩先后转战木材、石化行业，最终建立台塑集团。
台塑做大后，王永在没有像许多家族企业的老二那样挑战老大的地位，或者分家单干，而是始终维护王永庆的权威和领导。
比如，在台塑大楼的停车场，王永庆的座驾编号为001，王永在的则永远是002；在公司，王永庆被称为“董座”（董事长），王永在则被称为“总座”（总经理），他的最高职衔是集团副董事长，一天董事长也没有当过，但他从未表示出丝毫不快；兄弟俩如果集体外出，王永在永远走在王永庆的后边，如果是分头赴宴，先到的王永在会在门口苦等王永庆，然后相携入席；当媒体请王永在谈经营之道时，他会毫不犹豫地回答，“跟我没关系，我都是听哥哥的，我只是在旁边吆喝而已。”
王永在对王永庆的维护在台面上和台面下始终如一，即便王永庆做错了，王永在也会主动替王永庆找台阶下。
比如七十年代，王永庆为了证明台湾也可以自产牛肉，投资了一个养牛项目，还风风火火地开了一个牛排馆，结果四五年时间赔了5000多万元新台币。最后王永在对王永庆说，“这个地方养牛太可惜了，让我来开个高尔夫球场吧。”
有时候，王永在还要替王永庆协调与高管层的关系。王永庆脾气大、讲话直，批评起高管来不留情面，让对方下不来台，甚至闹辞职，这时候，王永在就出来打圆场，邀对方一边吃饭一边说，“你知道的，董事长就是这样。”
70多年的漫长岁月里，王氏兄弟在投资上极少发生意见分歧，一旦遇到这种情况，王永在会私下向王永庆阐明反对理由，但如果王永庆坚持己见，王永在则全力配合。王永在解释说，
“他（王永庆）是董事长啊！要听他的话，要照他的裁决，不然公司不是乱糟糟的？”
要达到这样的境界需要极高的情商，台湾媒体也说王永在会做人，是一位“可敬的老二”。对于做人的秘诀，王永在总结了八个字：
只谈事情，不谈心情。
“经营之神”的绝配搭档
王永在能跟被誉为“经营之神”的王永庆搭档70多年，靠的不仅仅是“听哥哥的”，还包括自身极强的大局观和领导力。
八十年代末，台湾制造业大举外移，台塑的下游企业纷纷到大陆设厂。这种局面促使王永庆也考虑到大陆设厂。1990年，王永庆与邓小平达成
“海沧计划”，
约定在福建海沧建设一个1万公顷的合资石化特区。该计划经媒体披露后，在岛内引发轩然大波，时任李登辉政府和一些媒体大肆抹黑王永庆。为了避免激化矛盾，王永庆远避美国分公司两年，把台湾总部交给王永在打理。
彼时，摆在王永在面前最大的挑战是落实台塑当时最大的投资案——“六轻计划”。
“六轻计划”
简单讲就是在台湾建设一座大型民营轻油裂解厂，以纾解本土石化原料短缺的问题。该计划自1976年提出，但到1986年才获批准，不久又遭到落户地宜兰利泽和桃园观音两地政府“环保抗争”，1991年，云林麦寮终于同意接纳该项目，但要求台塑到离岛基础工业区“填海造陆”。如此以来，整个工程的预期投资将高达六七千亿元新台币。
接手项目后，王永在一开始仍频繁请示王永庆，但王永庆却回道：
“我人在美国，你在现场，你解决就好。”
这之后，王永在开始单独指挥这场千亿工程。每天，他4点多从台北出发，七点多到麦寮，先与主管开早餐会，然后巡视工地，晚上返回台北。
据统计，他往返于台北和麦寮之间的里程，可环绕全台湾263圈。
除了自己勤奋之外，王永在还特别注重调动团队的积极性。
一方面，他会给每位高管压力，让大家重视自己的工作，
比如他在填海造陆阶段对负责财务的副总吴欣哲说，“吴先生，利息加上财务费用一天要六千万元咧”；
另一方面，他又会卸下每位高管怕做错的心理包袱，鼓励大家勇于任事，在做事过程中发现问题、解决问题，形成一套方法论。
在这方面，六轻种树案就是一个很好的例子。
六轻位于海边，风沙很大，风沙中含有一种具有腐蚀性的盐砂，这种盐砂会加速工厂折旧。为避免出现这种情况，必须在建厂时种树。起初，项目负责人觉得这个工作很简单，买来树苗种上即可，但后来发现还要解决淡水和肥料的问题，而淡水不能抽地下水，因为本来就是填海造陆，肥料也不能用化肥，怕土壤盐化和钙化。为寻求解决方案，他们集思广益，最后决定通过回收利用工厂的废水和剩饭剩菜，来提供淡水和肥料。当负责人向王永在报告时，他盛赞：“好、好，对、对、对、对、对，这样做就对了。”
只要下属勇于任事，项目做成了，王永在自然高兴，就算没有做成，他也不会批评。一位高管回忆，“当年我们做PDP（等离子）电视，后来被LED电视取代，损失了80亿元新台币，总座一句话也没有说。你想，这样的情况在其他公司会怎样？”王永在则说，
“如果做事要很成功才敢做，就会很保守。只要是认真做事，做错了也没关系。”
王永在不怕失败，但怕团队没有定力和做事的冲劲儿。他常对下属说，
做事业就是不能惊，而且有进无退。
一旦团队做成事情，他就大加奖励，并把功劳归给团队。他在接受采访时说，“我老了，头脑硬邦邦”，
“我不知道，都是别人做的”。
在这种领导下，王永在的下属都抢着做事，成功落地了“六轻计划”。工程完工后，王永在被台塑人和媒体封为
“六轻总工程师”，
六轻项目则逐步发展成为台塑最大的事业体，华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的数据显示，2004年，其营收占台塑总营收的75%。
取得内部支持的同时，王永在还取得了外部的支持。王永庆出走美国后，王永在积极缓和与时任李登辉政府的关系，邀请官员餐叙或者打高尔夫球，解释王永庆为台湾好的初衷。王永庆返台后，这项工作也没有停止，因为王永庆仍多次公开跟当局唱反调。
有台湾媒体评论，
王氏兄弟一方一圆，一冲一收，乃绝配，很互补，
王永在缺不了王永庆，王永庆也缺不了王永在，兄弟俩共同缔造了台塑传奇。
“和平共掌”家族企业
六轻投产后，台塑的规模进一步做大，稳居“台湾最大民营企业”宝座。而此时，王永庆已接近80岁，面临安排接班人的问题。
一开始，王永庆希望由自己的长子王文洋接班，这也是当时整个集团的共识。
王文洋天资聪颖，24岁便拿到英国帝国理工大学化工博士学位，1980年则进入台塑体系，从基层做起，一步步晋升，到1989年已升入集团总管理处。由于是公认的接班人，王文洋经常被代理商围着，出入一些交际场所，举止常有“脱序”之处，有时甚至影响到工作。
王永庆出走美国时，本来安排王文洋执掌“六轻计划”，可惜王文洋历练不足，未能快速推进项目，年逾七十的王永在这才被安排到第一线，而此后，王文洋几乎不再过问六轻项目。
这时候，王文洋的接班地位已经动摇，而不久他又干了一件自毁前途的大事。1995年，王文洋与台大硕士生吕安妮的婚外恋被媒体曝光，引发台塑股票大跌。事发后，王永庆要求王文洋离开吕安妮，但王文洋拒绝了，他甚至对老爸呛声道，“你还不是一样娶三妻四妾！”
王永庆娶了三房太太，大房郭月兰不能生育，王文洋是二房杨娇的长子，而杨娇在王永庆娶三房后出走美国，再未跟王永庆一同生活。王永庆很忌讳别人提及自己的婚姻问题，王文洋却撕开了这道伤疤。
这之后，王永庆便下达了对王文洋的“免职令”，免去其在台塑的一切职务。
这样的局面不是王永在乐见的，他一直将家族团结视为最高目标，信奉“一把筷子折不断”的哲学，他不愿意看到王永庆父子反目，于是私下做主将“免职”改为“停职一年”。可惜王文洋去意已决，他跑到大陆自立门户，再未归来。
王文洋的离去，让王永庆不得不重新安排接班人。王永庆还有一个儿子，是二房的王文祥，但王文祥不适合接班，他一直在美国工作，在台塑台湾总部没有根基，而三房则没有儿子。
在这种局面下，王永庆只能选择由王永在的长子王文渊接班。
王文渊在长相上与王永在极为接近，但在性格上却更像王永庆。从小到大，他的学业和工作都由王永庆一手安排，从小学四年级到初一，他更是在伯父王永庆家生活。有媒体报道称，王文渊发脾气的样子与王永庆简直一模一样。
