这是美业观察的第
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作为劳动密集型行业，许多美业企业员工流失率居高不下，制造出惊人的“隐性代价”，即总部及门店要为员工招聘、入职、培训、磨合、离职持续买单，陷入恶性循环。
员工流失直接的后果是运营效率的持续低迷。正如一台汽车，经过磨合期才最省油，而不停地更换零件，只会让汽车一直处于磨合期中，运行成本攀升。
针对这一无法规避的老大难问题，处于转型升级、结构调整中的美业企业，究竟该怎么破?
美观君近期走访的北京知名精品美发连锁品牌童辉，作为手艺人抱团创业的案例之一，在其商业实践中
悉心打磨
出了适合自己的人才流失防范之道：
创立4年仅流失5位“伙伴”，年均员工离职率低于5%，
目前团队规模达50人。
而国内领先的人力资源服务商前程无忧发布的《2017离职与调薪调研报告》显示：受经济不确定性较强，供给侧改革、产业结构调整深化及新兴行业快速发展等多方面因素影响，2016年各行业员工整体流动性明显上升，
平均离职率为20.1%
。其中，“传统服务业属于劳动密集型产业，就业门槛低，岗位可替代性较高，企业在员工保留方面关注度较低，离职率一直处于较高状态。”报告分析称。
童辉创始人李辉，沉浸行业二十多年，崇尚
回归技术与服务本质、
传递并深挖
工匠精神、
用心力和时间“筑根树魂”从而浇灌出“枝繁叶茂”成果的朴素商业理念，并在此基础上形成了一套他自认为
“不求新意，但求做到”
的稳打稳扎经管模式。
文 /《美业观
察》Viola、李筱姝
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“在童辉，即使挑选一位助理，也会以招未来合作伙伴的心态予以重视。”李辉在向《美业观察》娓娓道来之时，多次强调
“
伙伴
”
一词。
童辉创始人 李辉
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在招聘上，他坚持亲力亲为，凭借
行业经验直觉洞察面试者的性格与潜力，
做出考量与判断
，而非简单看资历及个人专业能力决定是否录取。
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“哪怕不是传统意义上的好学生，甚至‘问题青年’，只要能够接受童辉的文化和原则，就会得到真诚的包容与培养。”他说。
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沙龙的核心人才竞争力，取决于手艺人。李辉认为，对手艺人成长教育最简单精准的诠释，便是“手”、“艺”、“人”这三个字本身。
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“手”，指手上功夫，对技术的娴熟掌握；“艺”，即审美素养和时尚认知，由技术过渡到艺术，是底蕴；“人”，指人的魅力、涵养、气质、品格，意味着一个专业人士是否最终成为被顾客尊敬的精英在于他如何做人。
内部孕育潜力技术骨干
童辉团队
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常规发廊对于技术人员的培养轨迹先从洗、护、烫、染手法的基础进阶式学习，升级为设计师后才会接触到发型学习。而为提升人才培育效率，李辉对童辉的教育体系进行了适当改革：零起点的助手经历3个月基础项目的学习并考核成功后，便直接开始8-11款精选发型的剪、烫、染、造型一体化的滚动学习课程。
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如此将核心学习环节前置、内容体系充分整合的好处是： 1）助手学习的积极性更高，思维方式也更灵活贯通，人才培养效率得以提升；2）随着助手生涯的结束，一名拥有基本技术能力的发型师便诞生了。
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“技术训练是一个硬性指标，标准化训练到位后，会过渡到在实操中进行的研发式创造性训练，”李辉说。“真正过硬的技术，取决于是否让客人变美和建立深度信任。实习发型师通过定量的实操练习，最终会成长为合格的新生代发型师。”
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在这个明确的人才技术成长机制的作用下，童辉门店目前许多年轻主力发型师都是从助手一路
成长
而来，而非单从外部“挖”、“拽”一批空降兵打江山。
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这样，既与同行保持了几乎“井水不犯河水”的健康关系，又通过从自身人才“蓄水池”中挖掘金矿而降低了人才的流失率，打造了良性的手艺人成长路径。
人性化服务培养三板斧
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在标准化运营中，关于服务培训，服务流程、员工仪容仪表、洗发考核、护发考核等一些标准化的考核项目自不必少。但让自己的言行符合服务流程对于童辉而言只是打造了合格的服务而已，
人性化的服务
才是李辉心目中优秀服务的标准。
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李辉深信，
一切问题都是人的问题，而一切人的问题归根是意识的问题。
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“流程可以解决客人喝哪种饮品的问题，但他们究竟什么时候想要喝东西？烫一点的还是温一点的？这些细致的服务如果要做到人性化，便需要随时观察和询问。终极目的是让客人满意，否则你做的就是体力劳动。”他举例。
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李辉认为，门店的服务体验靠的是细节支撑，这里
并无捷径
，
用心
是唯一的方法论，而第一版斧就是
言传身教，以身作则。
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为促进员工的执行力， 紧跟上的第二板斧就是
KPI考核，量化监督。
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因此，童辉启动了一个内部计划：在店内镜台上设置二维码，引导顾客扫码进入系统对所感受到的每个服务细节进行点评，且要求发型师每月服务客量中点评客人的比例须高于70%，
点评
结果将直接和业绩提成挂钩。
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智能化数据管理
是正在落地的第三板斧，将客户的个性化信息实时录入到第三方互联网系统中，就可以在之后的每次服务中预测到客户的精准需求，从而最大化地保证用户体验。
▷“我们未必有什么创新的方法，只不过每出现一个问题，便努力去想解决方案而已。”李辉说。
“
道理和方法大家都懂，最关键是落地，需要充分的时间堆积及信念支撑。”
小火慢炖足够认真的团队文化
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李辉试图在童辉创造“
共创、共赢、共享、共融
”的人文环境，形成特有的
团队文化壁垒。
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他认为，童辉所经历的变化和起伏与其它同行并无差别，只是在日常的潜移默化中，逐渐实现了全员尊重并
奉行的“做事有态度、做人有温度
”这一座右铭。
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“
要向服务客户一样服务和尊重每位伙伴。只要能为他们做到的，都是我们要做的。”李辉认为这是他“搞定”团队的公开秘密。
而在此过程中，美观君洞察到的是其“莫以事小而不为”以及“回报后置”的管理智慧。
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以最常见的员工住宿问题为例，童辉安排团队中的核心管理干部作为宿舍管理员，意在为员工安排力所能及范围内最优质的住宿条件（人均住宿成本800元/人/月）。此外，童辉的工服和工具装备均是李辉亲自从日本采购回国，员工所用的护手霜也只采购高档的专业线品牌产品。即使员工的家庭问题，也会在每周的分享时光中得以调解，这可谓迅速建立童辉团队成员间信任及情感联结的一剂猛药。
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即便外包保洁员，在童辉的流失率也极低。这个颇为神奇的小成绩得益于李辉个人长达三年的坚持与感化——每当保洁员到李辉身旁清理头发，他都会停下手中工作，后退一步为保洁员让出空间。这种举止影响了其他发型师，让每个人理解了“
尊重
”的力量与重量。
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据李辉介绍，在公司福利方面，曾为优秀员工推出承包员工父母到北京游玩探亲机票住宿并全程接待家人的亲情项目。后来，这项福利又升级为公费出国游学的奖励，更大程度地激励了团队中的伙伴。
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值得一提的是，童辉主张分享型组织学习文化：各有所长的人（无论美发技术，时装搭配还是其它知识领域），都可进行定期的主题分享，营造积极正向的个人终身成长氛围。同时，公司会鼓励并帮助大家走出去，与外部机构、组织、个人进行更广泛的行业交流学习，如参与各种时装周、电影节、媒体大片拍摄等。
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“
做我们说过的，说我们能做到的，不喊空口号，这是童辉人发自内心认可并践行的准则。
”李辉说。
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李辉表示，
良性的美业利益分配模式，不能杀鸡取卵、急功近利，而必须考虑可持续性。
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目前，童辉技师洗头的提成为8元，发型师
提成比例在40%-50%之间
，高于25%-30%的传统提成点。同时，对于业绩水平高于标准、为企业增量做出突出贡献的设计师，年底将根据业绩比例获得另外的分红奖励。
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据介绍，在股权分配模式上，包括发型师、助手、行政、运营管理人员等在内的所有成员都有机会成为童辉的合伙人，给予
不设上限
的股权分配额度，真正让团队成为企业的主人。
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此外，李辉认为，技术人员不应局限于作为一个孤立的个体，只做自己的活儿，算自己的帐。“传帮带“极为关键，
优秀发型师除了服务客人之外，可通过对其他员工的提携教育来充分发挥其隐性价值，并在网状利益体系中实现更多元的财富获取渠道。
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目前，童辉的三家门店分别位于北京
CBD核心商圈的财富购物中心、奥亚商圈的远洋未来广场购物中心及石景山某职业学校附近的街区。三家店在同一品牌与技术风格下，输出差异化的技术及服务标准，并已在定价上做出分层。
童辉财富中心门店
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据李辉介绍，这是出于对规模化发展的诉求，旨在服务层次更丰富的优质消费者群体。
