雕爷：都别扯了！这才是颠覆式创新

我们看身边案例，居然淘宝倒是个完美的颠覆式创新案例。淘宝在2008年以前，都是个“为边缘人群提供边缘产品”的平台，是各种大学生、死宅男购买水货手机、义乌小商品的好地方。

“颠覆式创新”理论的创造者——克里斯滕森教授，前些日子怒斥，“你们丫别滥用了这个词好不好？” 

咋回事呢？源于这几年，随便个人创业，无论中美，都自称将会带来一场对原有巨头的“颠覆式创新”。其实呢，能不能成功还在其次，关键是您的“创新”，并非是克里斯滕森创造这个词时所赋予的定义。 

在克里斯滕森原创的这个理论中，特意强调，“颠覆式创新”是指新创企业，针对边缘市场顾客，以低价为武器，展开的圈地行为——而这些边缘型顾客，原本是主流巨头主动放弃的、嫌利润太薄、不太乐意尽心服务的那群人——所以在早期，巨头并不搭理这种来自边缘的竞争。

因为巨头仍然守得住客户群最庞大、利润也最丰厚的主流人群、主流市场。只不过，伴随着时间推移，挑战者在为边缘客群提供边缘产品时，逐渐玩出了新内功，而新内功又带来各种新花样，然后雕琢出成本结构变化，逐渐地，开始能抢夺主流客群啦！ 

等巨头反应过来时，“我去，怎么打法完全不同呢？”大家的运行机制，从内核就截然不同，导致招法大变。也就是说，巨头并不能模仿低端挑战者的整个运营链条，及成本结构，从而导致节节败退，最终被颠覆。 

克里斯滕森特意指出，Uber就不是个“颠覆式创新”的例子。因为这个专车市场，并非是个低端市场，反倒比出租车高端了不少；著名的iPhone，颠覆了很多行业，创新更是多多，可iPhone至少在App Store推出前，并非是个“颠覆式创新”。

因为对手机而言，iPhone是个满足高端需求、甚至超出了各种期待的一个产品。不过在App Store推出后，iPhone实际上是一个移动互联网设备了。

针对于原来的PC互联网，有那么点像一个“暂时的、临时性、残缺感”的替代品（毕竟那时3G又贵又慢，手机屏幕也太小），所以，如果说iPhone是“颠覆式创新”，颠覆的不是手机领域，而是PC世界。 

我们看身边案例，居然淘宝倒是个完美的颠覆式创新案例。淘宝在2008年以前，都是个“为边缘人群提供边缘产品”的平台，是各种大学生、死宅男购买水货手机、义乌小商品的好地方。

2008年以后，才羽翼丰满，开始双线进发——其中一条道路是“边缘人群买主流商品”，就是那些大学生死宅男们，开始购买一些原本在百货公司、Shopping Mall里才购买的品牌商品了。

另一条路是“主流人群购买边缘商品”，比如我本人就是那一年开始用淘宝的，买啥呢？比如加拿大的维生素、放耳机的木架子等我不方便在传统渠道买到的古怪细分产品。再过三年，淘宝这两条道路，终于在终点汇合——主流人群购买主流商品。当然，几乎每个人都知道后来的事情了，双十一的一天卖掉几百亿之类。 

另一个在我们身边，被我们都快懒得提的案例——麦当劳居然也是。其实麦当劳刚刚出现之时，最喜欢吃的人居然是股票交易员们，因为只有他们的午饭时间才太短。

大部分主流市场的人们吃中饭，还是需要有点“桌边服务”的，可以慢悠悠吃一顿。大多数人对几分钟啃一个汉堡当午餐还是心存鄙视的……

无所谓，反正“边缘人群热爱的边缘产品”太扎实，基本面巩固后，麦当劳也逐渐开始那两条道路的进发——主流人群有些也开始接受“快餐”这个概念了，偶尔也吃吃。

而边缘人群，渐渐越来越接受这种用餐方式，开始越吃越频繁，不仅中午饭吃，晚饭也经常了。最终，熬到了全世界生活节奏都加快，麦当劳变成了无数主流人群的主流吃饭选择之一。 

这时，你发现没？经典的颠覆式创新，有两个阶段：第一个阶段是牢牢“霸占”住一个边缘市场，必须保证不被巨头发现后摧毁；第二个阶段是双线进发，最终汇合到“为主流人群提供主流商品”，从而颠覆掉之前巨头的肥沃领地。 

这两件事的背后，其实是一件事：创新公司的“最小业务闭环”，必须是和原有巨头“不兼容”的。 

换句话说，如果“兼容”，也就是巨头其实看得懂、并执行得起，那么你就比较尴尬了。为咩呢？因为巨头不来摧毁你，真的可能是因为你的地盘太贫瘠，不值得巨头来攻打。且一旦你开始进行双线迈进，挖巨头的墙角，立即会招来巨头的毁灭反击——巨头能够反击，正是因为巨头的业务模式、运营架构，能覆盖你的业务模型。

这就是我在几年前预言e代驾必将被滴滴干掉的原因——e代驾的“最小业务闭环”，即做为一个平台对接代驾司机和车主，与滴滴的“最小业务闭环”逻辑完全一致，APP的主程序逻辑都相似，更主要的是，运营方式，也没有任何不兼容之处——这时，拼啥？

主要就是拼频次和顾客生命周期，顾客的获取成本及分摊。e代驾成了滴滴业务中的一个子集，账却怎么算都不如滴滴划算，那还怎么拼？ 

从这个角度来说，我再做个预言，类似贝贝网、小红书等如日中天的电商APP，如果不及早在“最小业务闭环”上和京东、淘宝玩“不兼容”，也早晚会被淘宝京东阻击得不要不要的……

因为你想啊，你贝贝网、小红书们会玩的东西，淘宝京东并非不会，只是针对细分人群、特定商品，细节玩得没你们精，体验没你们好。

但这并非是从底层逻辑延伸出来的硬伤——毕竟商品库、周转率、供应链等等最为核心的电商竞争力，无法超出京东或淘宝的魔掌——有趣的是你看，淘宝和京东，就是完全不兼容的。

一个B2C，一个C2C，底层逻辑天差地别——那么，只要你卖的是商品而非服务，且还在B2C或C2C的范畴，就终究得面对巨头会张着血盆大口来咬你的一天。

那有可能成功的例子呢？（唉呀，已经成功的就不需要我讲了，显得多没水平？而且我也不能谈卖复杂服务没对手的河狸家～）要我预测，在经典“颠覆式创新”案例里，有可能未来几年获得大成的，是APP“得到”——这个APP，原本是罗振宇凭一己之力通过音频节目汇集的人群，你想想，这还不够边缘市场、边缘受众么？还特么免费……然后呢，这些愿意为知识付费的人群，开始在“得到”购买一些知识了——实际上，不就是没正经出版的知识么？ 

而现在，罗振宇与得到，正在双线进发，一些边缘人群开始在“得到”购买主流商品——比如王煜全、万维刚的好文章，不就是连续刊登的一本书么？另外一些主流人群开始介入罗胖子的边缘商品——比如这次跨年讲演《时间的朋友2016》，居然卫视收视率，弄出个全国第一，你总不好意思说这么多人是边缘人群吧？虽然这个讲演，还不能算主流商品。 

可怕的罗胖子，几年后一旦双线汇合在“主流人群在得到APP购买主流出版物”……而且你告诉我，在这个壮大过程中，传统出版巨头，有谁能阻击罗振宇？“得到”的“最小业务闭环”，和出版巨头的商业逻辑，没半毛钱关系啊！

没一个巨头能复制罗振宇的商业路线——虽然，我到目前为止，仍然对“得到APP”的很多细节充满质疑。

但我的理性告诉我，得到就算做败，也是败于自己Zuō（比如罗振宇减肥上瘾得了厌食症什么的~），而绝非来自巨头的倾轧——这就意味着，时间，站在了罗振宇的一方，节奏他来掌控，有充分的资源来“调”自己的“最小业务闭环”，不担心被抄袭，也不担心节奏被巨头打乱。

这种状态，是大部分创业者梦寐以求的，颠覆成功的可能性，简直太大了，太大了。 看吧，我这个预言一旦再次成真，那就证明，雕爷做为一个半仙，真的不用戴墨镜也百发百中。 

关于颠覆式创新理论

颠覆式创新理论自1995年问世以来便被看作为一种关于创新驱动型增长的强大思考方式。很多中小企业视其为启明星，也包括那些大型、成熟企业和机构，比如英特尔、南新罕布什尔大学、Salesforce。

不幸的是，这种颠覆式创新理论现在处于一种作茧自缚的危险状态。尽管被普遍传播，这一理论的核心观念实际上却被广泛的误解了，而它的基本原则也被大多数人错误的应用。在这过去的二十年中，颠覆式创新理论的优化推演却因为原始构想的流行性被人忽略，导致现在理论本身仍会遭受针对那些已经弥补的缺陷的批评。

还有一个令人担忧的事实是，在我们的经验中，很多夸夸而谈“颠覆”的人并没有认真读过关于这个话题的任何书籍文章。

他们漫不经心的提及这个概念，以此激发他们想要得到的对创新性概念的支持。很多的研究人员、作家和顾问用“颠覆式创新”来描述一个产业受到动摇，而其中原先强势的企业遭遇危机的情形。然而，这其实是一个过于宽泛的理解。

不能将任意一种改变产业竞争模式的突破和颠覆式创新混为一谈的主要原因在于，不同的创新类别需要不同的战略方法。

换句话说，颠覆式创新的成功、或是阻止颠覆式创新发生的挑战所教给我们的经验并不适用于这个不断变化的市场里的每一家公司。

如果我们草率的贴上标签或是没有将通过长期研究和经验获得的领悟融入原有的理论，那么企业经理家也许会在他们的工作内容中使用不合适的工具和方法，企业成功的几率也会降低。长此以往，理论的效用就会被削弱。

对于颠覆式创新理论仍需学习

我们对扩充、精炼颠覆式创新理论充满热情，但前方仍有很长的路需要走。颠覆式理论不能、也不可能解释关于创新或是商业成功的一切。因为有太多因素作用其中，并且每一种都需要仔细研究。将所有元素融合为一个综合完整的理论来解释商业成功是一个暂且遥遥无期的目标。

然而希望始终存在：经验证明，使用颠覆式理论帮助我们在预测哪一类新生企业可以成功这方面更加量化、精确。随着相关研究的不断进展，我们将进一步理解企业成功创新的助力。

来源：雕爷公号（ID：diaoye38）、哈佛商业评论

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