优秀的人才是企业成功的基石，快速成长中的企业会面临各种人才的短缺，同时还要应对行业巨头的竞争，后者有着更知名的品牌、优厚的待遇和强大的招聘机器。如何快速招募到足够多、足够好的人？这不仅仅是公司CEO和HR部门的责任，更是公司里每个团队的管理者的责任。
Coursera是在互联网教育领域的创业公司。Coursera的John Ciancutti曾先后在Netflix、Facebook工作过。1999年加入Netflix时，他所在的技术团队只有4名工程师。之后，他升任技术总监。在这个岗位上，他不仅负责技术开发，还承担起了为公司招聘更多优秀工程师的责任。在当时Netflix还只是一家很小的、不知名的公司，Ciancutti必须想办法吸引到一流的人才。2012年他离开公司的时候，他的职位是产品技术VP，他为公司招聘了数百名技术人才，帮助公司成为了行业内的领导企业。
通过这些经验，Ciancutti发展出一整套的招聘打法，适用于创业公司的各级管理者。
牢记我们的目的：一切都是为了成功入职
在我们开始找人前，必须牢记我们的目的：让对方入职。所以从我们启动到后续和候选人接触过程中的每次交流，都必须奔着这个目的而去。
在Ciancutti看来，整个招聘流程就是一次建立关系的过程。候选人会通过每一次交流来评价对方、对方团队以及对方公司。最好的结果就是，当负责人作出决定聘用某人的时候，他（以及他的团队）内心有这样的感觉——“他已经是我们的人了”。
只有直接负责招聘的人才能建立起这样的关系。我们的工作不是销售——向对方推销我们的企业——我们更像是一位匹配者：我们清楚的知道谁能帮助公司成就伟业，谁能在公司里一展才华、飞速成长。为了找到最佳匹配，我们必须真正理解每一位候选人——我们不仅得知道自己要聘用谁，还需要知道对方的动机到底是什么。这会帮助我们做出更正确的选择，也会提高我们最终获得这个人才的机会。
而在我们招聘中的每个环节，都必须牢记这个目标，并向着它努力。
第一阶段：搜寻人才
大部分团队负责人会把这部分工作交给公司的HR部门或外部招聘机构去做，但Ciancutti的建议恰恰相反，他认为我们——也就是团队的负责人——才是整个招聘流程的主人，我们必须从一开始就主动出击、搜寻人才，我们自己的人脉网络永不过时。
在开始搜寻人才时，我们首先要考虑那些最有可能成为我们目标的公司。像Facebook这样的巨头在搜寻人才时，会整理出一个庞大的网络。作为一家创业公司，我们需要制定出有针对性的做法。不能简单的说：“Google有优秀的技术人员，所以我要从Google挖人。”我们需要对我们的岗位有更深入的理解。它需要什么样的技能？拥有这些技能的最好的公司是哪些？哪个人是最好的？这样整理出来的名单，可能会和我们一开始想的很不一样。
招聘的过程很像一个漏斗，而这一步是漏斗最上面的部分。这也是非常难的一部分。“大部分技术岗位的管理者天生内向——我也是这样——你必须接受这一点。这并不意味着你要喜欢在2周内和20个人喝咖啡，这意味着你最终可以和那个非常优秀的人共事。”作为搜寻人才的第一件事，就是发起和尽可能多的人的对话，发邮件，或者在各种场合聊天，找朋友介绍给他们的朋友——总之，就是让雪球先滚起来再说。而我们每谈一个人，都会让我们更好的了解别人眼中的我们，可能别人会问我们非常尖锐的问题，而我们的回答会一次比一次好。但如果我们不能引起他人的注意，这一切都不会发生。
对抗巨头法则一：亲自出击，我们必须冲在网罗人才的第一线。
素未谋面，如何介绍自己？
这是一段经过反复实践后得出高度精炼的结构性文本，其内容分为以下3部分：
1、快速建立和对方的关联。作为一家正在招人的创业企业，很有可能别人压根儿就没听说过我们。因此，当我们介绍自己时，需要一上来就和对方建立任何可能的联系。比如说对方的经历和我们现在所做的事情的关联，或者是我们中间有一个共同的熟人等。关键在于，要让对方知道我们是一个活生生的人。
2、简单的自我介绍和公司介绍，以及为什么我觉得对方的背景很适合这个岗位。我们需要超越他们现在的工作，把我们的职位和他们的兴趣点绑定在一起。
3、提出下一步的计划并发出邀请。我们可以建议打电话或见面喝咖啡。对方未必会选择马上见面，但总可以通一个电话。依对方的选择安排第一次沟通，这样我们就能在最短的时间内知道他是否感兴趣。
中国人对电子邮件的使用不如西方人，现在则更流行微信。但即便是微信沟通，Ciancutti提出的结构性文本简洁明了而又不失礼貌和尊重，在第一次接触时就给对方留下好的第一印象。
有回复就是成功。即便对方说“不”，我们也有收获。他们不考虑的原因可能是他们对现在的工作很满意，但他可能会推荐别人。最差的结果是石沉大海。我们必须密切关注回复率，可以做一张表格，如果总是没有回复，我们就要做出调整，尝试别的方式。
如果回复了，就要着手进行初筛。这个阶段，我们保留着对候选人审慎的态度，要努力找到对方让我们感兴趣的地方。暂时还不需要把其他人牵扯进来，需要我们自己来做。初筛的目的是了解对方的动机：他们为什么愿意花时间和我聊天？沟通要尽快，倘若不合适，就要准备放手。
和对方通电话时，以一个快速的自我介绍开始：这是我，这是我的公司。要言简意赅，如果一开始不熟练，可以先写下来。然后请对方介绍自己的背景，要关注对方是如何介绍自己的。“如果你让对方简单的介绍一下自己，你必须听哪些是他愿意分享的。他们有什么倾向？他们在意什么东西？从中你可以知道很多他们想要什么的信息。”Ciancutti说。
为了便于更好的了解对方，可以问这些问题：
你为什么愿意花时间和我聊？ 你现在的公司有哪些让你喜欢的地方？ 你现在做的工作里面，你觉得最棒的是什么？
不仅仅要注意他们说了什么，还要留神他们的语气。他们激动么？兴奋么？如果他们对现在情况不满意，那就是一个不太好的信号。 不是每个人对每件事都满意，但关键在于他是怎么做决定的——比如在哪儿工作。“他们选择去哪里上学／实习？为什么？他们为什么喜欢或不喜欢这些经历？”
第一次的电话沟通应该能够帮助我们回答以下问题：
这个人目前在做什么？他为什么对此感到兴奋？ 他对他目前任职的这家公司起到了什么作用？ 他为什么选择做那个项目？
好的候选人对自己所做的事情有掌控力。你可以问很多具体问题，而他都能一一作答。如果他的回答是：“这是别人做的”或“那个真不归我管”，那就是一个巨大的红灯。我们要的人对他们的工作有着巨大的热情，他们知道并且理解每个细节。
如果我们在电话中发现对方不合适，就要在电话中中止流程。诚实直接地解释我们的理由，这样能帮助我们节省时间、减轻愧疚。与之类似，如果电话里面谈的不错，也要立即在电话里安排下一步的计划，比如第二天就见面喝咖啡。我们必须行动迅速。
“对抗巨头法则二：快速行动，这是我们作为创业公司的另一项巨大优势。
第二阶段：咖啡
喝咖啡不等于面试。它的奥义在于创造一个轻松的谈话氛围，让我们双方更好的了解彼此（当然也可以是其他形式）。
准时到达； 提前想好开场的谈资，比如相同的爱好，共同的朋友，兴趣等等。你要让对方喜欢你； 准备问题：好的问题能够帮助你深入了解对方的动机。
一方面，我们需要通过对话得到这些问题的答案，但另一方面，我们要同时激起对方的兴趣。如果喝完咖啡，他却不愿意来公司面试，那就情况不妙了。一定是在这个过程中我们有哪些地方做的不是很好——也许是我们两人之间没有产生化学反应，抑或是我们的谈话方向错了。总之，我们要尽最大的努力，让下一步的见面自然而然的发生。
反过来说，如果我们自己感到兴味索然，那也要及时中止流程，亲自解释理由。然后把时间放在其它人身上。如果一切进展顺利，就要立刻安排下一次见面，比如：“我觉得今天跟你聊的很开心。你过几天有没有时间来我们公司一趟，见见我们团队的其他成员？”发出邀请的时候拿捏好分寸，只要不是那种咄咄逼人的派头，对方就很可能会答应。
第三阶段：正式面试
当别人来公司面试时，我们应该是第一个迎接他们的人。不管谁来应聘，我们都必须先留出50分钟。对方通常会感到紧张，而我们是他们在公司唯一认识的人。我们需要用这段时间来帮助他们放松，告诉他们今天的安排：他们会见到谁，会面试哪些内容等等。让对方觉得我们是站在他们这边的，这样他们多少在心理上会有一些优势。
面试的框架和内容也是管理者的责任。Coursera是这样做的：
第一位面试官：一名写代码的程序员，目的是考察对方的代码写得怎么样。面试官会给对方一个代码问题，提供一个编程环境，让他在90分钟内独立解决问题。然后程序员会回来和他一起过一遍代码，了解对方的思路。
第二位面试官：考察文化相关的内容。虽然我们自己和对方已经谈过，也有了自己的想法，但依然有必要让第三者再做一次检查，看看对方能否更好的融入团队。
第三位面试官：由更资深的技术人员担任面试官，依然考察技术方面的实力，但会通过一项具体的任务来验证对方在其擅长领域内是否具备大师级的能力。
第四位面试官：考察对方的领导力。“我需要人们能够解决问题，把事情搞定。我需要听到说，这件事本来不是他的责任，但他还是把它解决了。有什么事让他感到困扰，他又是如何处理的？他能否对自己的决定和项目负责？他是否表现的像一个主人？”
“你所在的公司为何因你而不同？我们还需要判断对方对知识的好奇心。“你想要的不是那种只会埋头写代码的人。你需要那种真正理解你业务的人。这些人会成长，有能力承担更多的事。”为了从面试中得到尽可能多的信息，我们需要慎重选择面试官。他们应该是团队中最出色的人，值得信任，而他们也能代表管理者。
面试流程结束后，我们需要及时得到每个面试官的反馈，比如当天就和他们分别进行一对一的对话（一起开会可能会影响独立判断）；或者让每个人在电脑上写下并提交他们的想法。关键在于让每个人在当天就提交反馈，趁着还有热乎劲的时候。这点必须严格执行，大家才会对招聘工作真正重视起来。
此外，作为主考官的我们必须全天跟踪整个流程。如果在任何环节发现候选人不适合——比如一开始的编程测试没过关，就立刻中止。不必非要完成整个流程。也许一开始会很尴尬，但Ciancutti的经验是，做多了利大于弊，而且这并不一定会搞砸我们和候选人的关系。
如果真有人打了通关，我们需要再和对方见面——这次不是面试了，而是一次友好的谈话。对方可能已经筋疲力竭，他们也许会担心其中某个环节的结果。他们很脆弱，利用这个时候安抚他们，让他们感到舒适。“留出时间来做轻松的谈话，回答他们的疑问，不要硬生生的结束。要让他们感受到此时在你心目中，他们才是最重要的。”
除此意外，我们还可以了解到对方在想什么，我们可以直接问他们还去了哪些公司面试。如果他们回答还有另一家，追问是哪家。问题越具体对我们就越有用：问问他们为什么对别家的机会感兴趣，问问他们对我们公司的感觉。他们感到最兴奋的是什么？最担心的是什么？在这一天的面试中，最喜欢哪个环节？
“面试必问：“如果你在现在的公司再待一年，你会获得什么样的机会？”
这个问题非常开放。借此，我们可以听到他对目前工作非常真实的想法——很可能和他之前说的完全不同。如果有竞争，还可以问问他如果所有的公司给他的offer都一样，他会选择谁？为什么？
另一个关键话题是薪酬。是否已经有公司开出了薪资条件？如果是的话，他们能拿到多少？我们的直觉是大部分都不会主动说数，但是Ciancutti披露，在Courera面试的人当中，有85%的人最终会告诉他具体的细节。尤其是年轻人，一开始都不会说，但可以引导。Ciancutti的办法就是清楚地告诉对方，知道这些信息有助于他和公司更好的理解市场。大部分人还是乐于助人的。
面试是获取市场信息的最好来源——及时，直接，而且来自于你想录用的一个认识的人。值得一试。
在这场总结谈话的最后，是告诉对方下一步的计划。比如：“我会和你今天见过的每个人都聊一下，我明天再联系你。”在这时候，我们已经见过多位候选人了，心中基本有数。
一旦我们和其它面试官一一通过气，就到了拍板的时候了。关于怎么拍板，有很多不同的理论，而Ciancutti则坚信具体团队的管理者才是最终的决策者。
“在这点上，不应该要求意见一致。
让招人团队的管理者来决定——选对人，这是他们必须的责任。
此外，这也有助于我们更好的了解我们自己的团队。如果我们把面试中的很多信息都认真记录下来，我们就会看到，在面试过程中的各位面试官：
有多少他们喜欢的人最终表现得非常好？
他们招来的人在公司里面待了多长时间？
这些人的业绩如何？
他们和文化的融合好不好？
我们可以给每个人建立一个档案，有助于我们未来的决定。再往前看，我们还能发现现有团队的成员在他们自己承担招聘责任之前还有哪里需要培训。
第四阶段：临门一脚
一旦我们确定人选，我们就要趁胜追击，在第二天就和对方谈入职相关的事情。这件事也必须由我们自己来做，即不是我们的HR部门，也不是我们的老板。谈话要涉及到每个细节——为什么希望他们加入、为什么他们最合适，想清楚这个岗位和公司使命之间的关系。我们要直接和他们的内心对话，在我和一位创业者的访谈中，对方告诉我，在他的经验中，越是高端的人才，越会被情怀所打动——也就是他们内心的动机——而我们对此已了然于心。
在这次谈话中，如果对方说的话表明他们其实更适合别的公司，我们依然可以改变决定——这也比选错人要强。Ciancutti说：“我有过这样的情况。有一次我说：‘你知道吗，基于你刚才说的，我真的觉得你更适合去Snapchat，我觉得那才是你正确的选择。这对我们来说太糟了，但我们还可以继续保持联系。”
“如果你真心认为你的公司才是最好选择，就不要掩藏
我们要和对方分享我们自己为什么加入这家公司，她到底有什么地方让我们充满激情。要带着真正的感情去说，让对方听到。在这个阶段，我们非常需要建立这样的关系。
优秀的人才总是会有很多人争抢，不必回避。相反，我们应该开诚布公地列出我们和竞争对手之间的差别，我这家公司、这个岗位有什么特殊。
薪酬当然是关键因素之一。千万不要在这点上模棱两可，给对方一张准备好的表格，详细、准确的解释薪酬的构成。如果有股份，则告诉对方大概能够得到公司百分之多少的股权，告诉他们公司目前的估值。我们不仅要告诉对方我们相信公司未来四年的估值会增长20倍，还要告诉对方为什么会这样——我们对未来的描述越清晰，它们就越令人信服、令人期待。
如果我们之前得到了其他公司的信息，也可以列在同一张表格里，附上计算公式，让候选人自己去算算看。而且，通过让他们自己计算评估，我们也能从侧面了解他的假设条件。总之，我们要让对方了解到，我们已经替他做了很多事，我们希望他们做出最好的选择，不是为了我，而是为了他自己。
摊牌之后，我们还可以再做一些事让天平进一步向我们这边倾斜。比如，让曾经面试过他的每个人都给对方发邮件，鼓励他们和候选人单独去喝咖啡或吃个便餐。但后续工作不要拖得过长，设定一个时间，就几天，最长不超过一个礼拜。到那个时候，我们要么赢了，要么输了。
“如果我们失败了，我们的首要目标就是了解根本原因
别试着再去说服他们改变决定，但是也不要就此断了联系。他们可能认识一些其他人适合这个岗位，他们也可能在一年或18个月后再次燃起对你们公司的兴趣。“也许最终Snapchat对Cindy还不是最合适的地方，所以如果你们的谈话愉快收场，那她会再来找你。”
反思你的结果
Ciancutti的经验告诉我们，即便是最优秀的招聘者，也有30%的时间会犯错误。只要我们能及时发现哪里错了，并及时纠正，就没有问题。
为了尽可能从招聘工作中获得更多信息，Ciancutti的团队每周都会开会讨论候选人，并跟踪这些人的进展。“我们会把所有人都召集到一起——所有正在招人的经理和招聘专员都要参加——我们讨论在哪些案例中是别人不要我们，而哪些案例中是我们不要别人。我们每次都会讨论为什么，这样我们才能在未来改进我们的流程，或改变我们目标人群等等。”
终归而言，我们必须在几个要素之间权衡取舍。如果我们极其保守，那我们的准确性可能接近100%，但速度就大大降低。所以我们不仅要设立很高的标准，还要敢于在一些我们认为很不错、而其他面试官未必全都同意的人身上冒一下风险。有时候我们会招来错误的人，而有时候我们会错过正确的人。但如果我们能从两者身上都学到东西，那就是我们的收获。
我们要鼓励在团队中分享大家在招聘工作中的得与失，而我们的最终目标是，随着企业的不断发展，整个团队在招聘方面会做得越来越好。
在工作中这些问题你是不是遇到过
你在面试中如何判断这个人是否适合公司发展？
在工作中又如何判断这个人是否符合公司预期？
有在很深刻的考虑过这个人面试感觉很好，入职后却大失所望？
你是否在困惑
九牛二虎之力招来的人才却不合适；
无法分辨履历光鲜的候选人是“工作型选手”还是“面试型选手”；
如何判断候选人具备“我”需要的某种特质？
Or
怎样说服候选人降薪入职？
相中的候选人手头有几个不错的OFFER，我如何杀出重围，吸引他来？
候选人接受了OFFER，却又放了我鸽子。怎么办？
年底时候，如何说服候选人迅速入职？
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