【问道】王佩辉：华润通IT体系的破局与布局

2014年，华润集团基于对客户、供应商资源整合并实现交叉销售，同时建立华润集团互联网能力的考虑，由集团信息管理部试水B2E电商平台建设，形成了华润集团电商基础平台并积累了华润集团及各利润中心电商运作能力。两年后的2016年4月，华润集团董事会审议通过了“华润通”实施方案，确定了10月28日试运行、12月28日正式上线运行的目标，对于业务模式尚在探索中、技术要求高、整合难度大、人才储备缺的“华润通”来说，摆在面前的是一个很大的“困局”。为了迅速达成目标，从“困局”中突围，华润集团首先是成立了“华润通”领导小组，整合了华润B2E整个团队（包括产品研发、招商、运营等），并联合e万家、健一网等成立“华润通”专项项目组，开展“华润通”研发工作；第二是设定了 “自建研发队伍、掌握核心技术、拥有系统源代码” 的研发原则，以集团总部IT派遣和利润中心抽调的技术骨干为核心，快速招聘大量技术人才，形成有效协作的技术开发团队，及时建立了“敏捷开发、持续交付”的高效研发体系；第三是依托过去7年集团信息化前瞻性的顶层设计、统一集中式的IT平台和系统建设、强有力的变革推动、自顶向下的渗透力、对各利润中心的引领等所打下的信息化坚实基础，快速实现会员、商品、积分等系统对接；第四是全集团集中共享的国家级绿色数据中心于2016年7月26日正式启用，作为IT基础设施资源供应方和服务保障方，从设备采购、专线开通、人员专派等方面采用绿色优先通道，梳理针对性的服务保障工作，推动运营商高效完成网络基础设施改造工作，有力保障了“华润通”的顺利上线。