11月15日，由中国人民大学商学院主办，北森人才管理研究院联合主办的第12届中国人力资源管理年会暨第九届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在北京完美收官，会上，北森人才管理研究院院长周丹做了题为《2019中国人才管理年度观察》的精彩演讲。
以下文字节选自周丹院长演讲内容。
人力资源
部门的
定位
和
角
色从“员工层面”向“组织层面”有所转移，这并不意味着HR不重视员工层面的工作，而是
其角色开始更
加多元
化、战略化。
百人以下的小规模企业相对于大规模企业，更关注“工作协作流程梳理”，“绩效考核、激励等管理机制”和“核心领导团队培养”方面，各规模企业的关注度不相上下
；
但相对而言，规模越小越看重，未来进行优化转型的可能越大。
企业规模越大，关于HR技术/数字化转型的需求越明显，
数字化转型事实上是分阶段的
，每一家不同的公司在自己的业态，成熟度不太一样的时候，它在这上面的投资，在这上面很多的演进和尝试，力度也不太一样。
组织规模越大，对数字化转型以及科技应用的迫切性会越高，且越关注“人员效能提升”方面的问题。
相比去年，互联网公司的成熟度有了非常大的进步，很多互联网公司很关注“组织架构设计/组织效能提升”和“HR技术/数字化”。
重工业/加工制造业在“绩效考核、激励等管理机制优化”方面更有转型优化的可能。
除互联网/电子商务行业外，其他各行业企业对“文化价值观塑造/重塑“的关注度不相上下，快消行业更为明显。
不同性质的企业人才关注度稍有不同，相对于其他性质企业而言，国企和民营企业对组织层面的转型给予更多关注，包括“组织效能提升/架构设计”、“工作协作流程梳理”、“绩效考核、激励等管理机制优化”和“文化价值观塑造/重塑”。
更多的国企、民营和合资企业关注“HR技术/数字化”，更有可能展开数字化转型。
民营企业和事业单位对“人才引进”的关注度相对较高，可能有更多企业有相关转型和优化的意向。
2018年是组织变革年，有非常多的企业在调组织，今年对于可持续发展的组织能力的关注度更是得到了前所未有的关注。
人力资源团队需要平衡好两个部分，一方面是To B层面：例如关注组织能力、流程机制、文化、制度、架构等，另一方面是To C层面：例如关注员工体验、员工赋能、人才保留、人才画像、招聘、培养等。
对人力资源工作者来讲，如何平衡组织的效率和员工能力的激活，是非常重要的。
人才管理年度趋势关键词：
组织效能、文化浓度、数字革命、能力重塑。
在中美经贸摩擦、中国经济增长放缓等经济大形势下，虽然企业的发展前景有极大的不确定性，但中国市场依然是全球投资机构最关注最重视的市场。
中国企业人才管理制度成熟度有所提升，企业人才需求规划的计划性有显著性提升，部分企业开始意识到规划对未来的适应性和灵活性不可缺少。
在这样的背景下，组织效能一定是管理中核心的抓手，
组织效能不等于裁员，不等于一味降低成本
，提升组织效能是让组织资源和业务达到最优匹配。
“金税三期”“社保入税”“个税申报”等制度性的变革，给众多企业，特别是中小企业带来了前所未有的压力。
企业对于员工的效能，
普遍满意度偏低。
另外有越来越多的企业在考虑灵活用工，包括传统形式，也包括自己工作的切分、分包，但灵活用工模式还存在着很多问题，如招聘难，培训难，管理难，以及灵活用工可能存在的合规性风险等问题。
组织裁员短期看上去能有效降低企业成本，但对于长期来讲，是不是对组织真正有很好的牵引力，是需要打一个问号的。
一是对现有员工的保留，另外一个是对整个组织氛围的重建。
而对于现存的员工，企业应该意识到他们是经过“优化”调整后企业依赖的“生力军”，必须正视裁员给现有员工造成的长期影响并能够保持组织的长期稳定。
还有一个比较有意思的点，一些超大型企业在经历过往前两年结构性的调整之后，现在反而开始增员和其他结构性调整，
其实每到经济不确定性时期，对于企业变革和发展都是一个新的机会。
在组织效能中，有两个重要的点：
一是在企业调整组织架构的时候，普遍会思考的集权与分权的问题：
到底什么权力归在总部，哪些权力归在区域等等。
过于
集权
，组织的标准化和组织能力会更好，但是灵活性会被破坏；
过于
分权
，组织管理机制可能会被破坏。
因此企业应该根据各自不同业态、发展阶段去具体调整。
二是以关系建立为导向进行变革。
组织变革和重新设计时，最重要的是如何重塑客户关系和员工关系。
关注的流程机制优化主要集中在一些紧急性相对较高的工作，即短期内会对员工和业务产生显著影响的管理流程，包括绩效、招聘和薪酬；
相对而言，对人才盘点、培养、继任规划、员工服务等不紧急但也重要的工作关注度较低。
流程设计，综合来看，需要结果导向。
流程需要简化，并且需要关联结果。
此外还需要做好人才需求的管理，好的企业对于人才需求相对更加明确，这里的明确不仅仅是指定岗定编，更应该关注的是对核心人才的定义、输入输出、人才供应链的运营等。
在管理者角色、绩效管理工具、绩效目标设定、绩效目标反馈与激励、绩效评价与结果应用各个方面，市场现有的绩效管理变化与敏捷化绩效管理的特质在很大程度上不谋而合。
可以说市场上的企业无论是否有意识地在进行绩效管理变革，敏捷化都是大部分企业当前一致的选择。
绩效的敏捷体现在对目标的敏捷、目标的透明，反馈的敏捷度，用数字化的平台能够连接在一起。
很多企业也在思考用更加智能化的方式实现敏捷绩效，他们通过绩效管理系统，用手机就能查看个人目标和CEO目标的关联程度以及绩效实现进度。
人岗匹配已连续多年成为员工敬业度的核心驱动因素，人岗匹配显著驱动员工的留任（员工乐于留在组织中发展）、努力（员工乐于付出努力以保障企业经营目标的实现）和挑战（员工乐于在工作中实现业务挑战和突破）。
调架构
：
战略导向，效能导向
理流程
：
聚焦业务和运营
强绩效
：
关注绩效与激励
优匹配
：
做好人岗动态匹配
为什么我们今年要反复提文化？
在调研过程中，我们发现
企业在重新选择航道，重新考虑战略的时候，文化成了很重要的一点，它在组织中的价值和影响力愈来愈被企业所重视。
以往企业处于快速发展期时，只要“事情”本身对，就可以开始行动，而在组织变革期，整个组织需要达成共识，才能有高效率的协同和行动力，可以说文化变革背后的推动力更多是由内而外的。
文化落地从最开始的提炼到倡导推广，再到体系构建，均有难度，文化落地需要深入组织的“大脑”（管理系统、流程机制、组织架构），而不是仅仅停留在组织的“表皮”（符号、故事、标杆）。
而数据显示，在企业文化落地的过程中，用人部门与HR部门配合度有所提升，但配合度整体仍处于中低水平，人才管理不只是HR部门的独角戏，用人部门也需要和HR部门积极配合，才能让企业文化真正深入组织。
文化愿景是驱动员工敬业度的核心因素之一，企业已经意识到并愈发看重影响企业成功的两大要素——客户和员工
，唯有把握客户认可和员工敬业，企业才有可能生存和盈利。
在整个数字化过程中，我们看到变化最大的是技术。
给大家看一个数据，这是我们成熟度的调研里面的四个因素，文化、制度、技术和HR的团队，这四个大的因素里面，每两年我们做一次跟踪，近两年提升最大幅度的就是技术。
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图片来自《2018-2019中国企业人才管理成熟度调查报告》（文末可下载）
每个公司都将成为软件公司。
我们必须开始思考如何像数字化公司一样运营，不再是单纯采购解决方案，应用系统软件。
我们必须思考未来如何成为数字化公司。
