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文 /
夏惊鸣
，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理
，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
我们说，和干部选拔标准同等重要的是成长机制。尽管我们讲将军是选出来的，但企业的人才跟不上怎么办？人才永远跟不上，这看起来是一个普遍的问题。在这个过程中，我们所能做的，唯有减少差距，或者想办法找到好的办法，能够更快地减少这种差距。比如，加强内部的管理流程、制度建设，员工到岗之前，提前做好准备，加强业务培训。包括建好后备梯队，将业务目标分步走等，这些都是企业的常规做法，也都需要时间。
成功企业干部快速成长的三个抓手
我总结了成功企业干部快速成长的秘诀，它有三个核心抓手：
第一个抓手是以人为核心，把目标管理做透，培养干部队伍打胜仗的能力
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以阿里“中供铁军”的运作模式为例。
中供铁军就是指“中国供应商团队”，它是阿里巴巴做To b业务的队伍，在阿里的发展历程中发挥了重要作用。
后来，中国有很多互联网企业的崛起都与这些人才有关。
美团迅速发展的一个核心原因就是把阿里做To b业务的CEO干嘉伟挖了过去，而且干嘉伟又带走了一大批事业部的人才。
阿里的中供铁军可以说是互联网地推业务的黄埔军校。我跟其中一个在供应链公司做CEO的朋友探讨过整个阿里中供铁军是怎么形成的。他谈到几点：首先，阿里能够创造出非常漂亮的概念——早启动、晚分享、中间抓陪访，这是区域经理和区域主管的责任。早启动，即早上定下一天的目标共识。中供铁军可以把目标管理做到以天为单位，更有周、月、季度、半年度和年度的目标；晚分享是这一天下班后，复盘、比对所有人的成绩优劣，并由成绩好的人分享当天的做法及原因。比如，某人在某天的业绩非常好，是因为他与老客户一直保持着密切的联系。之后，主管或者区域经理还要找到那些做得不好的原因，通过复盘寻找改进方案；中间抓陪访是指，所有的区域经理或主管都要亲自带领新手或者业绩较差的员工，陪同他们访问客户。通过你说我听、我说你听；你做我看、我做你看等方法，促进员工能力的成长。
所以，所谓的早启动、晚分享、中间抓陪访，其实就是一个目标管理的PDCA循环。如果全国一盘棋，所有的“铁军”都能这样，是不是就能创造良将如云的局面？并没有出奇不意的概念、行为，就是这么简单的流程，只要大家按部就班地严格执行，所有人，包括主管、区域经理、大区经理、CEO，从上至下都做好目标管理——实现什么目标、实现情况、复盘、中间的辅导，相信我们的人才都能够获得极其迅速的成长。
第二个抓手是岗位角色建设，也称为关键岗位能力建设。
企业快速发展的过程中，会集中出现一些关键角色、关键岗位的人才短缺，无论外部招聘还是内部提拔、培养，都是短板。
内部提拔之后最大的问题是胜任力不匹配，背后最根本的问题还是能力不足。
而能力不足最主要体现哪些方面？
体现为业务能力的不足。
绝大多数刚提拔到新岗位的人，根本就不知道应该做什么、怎么做。
要解决这个核心问题，就要进行岗位角色能力建设。
比如，研发型企业如果采用项目经理制，最缺乏的两个关键岗位往往是产品经理和项目经理。而且，提拔了一批又一批的人上来，也还是不知道应该做什么。很多企业立项混乱，真正有产出、有效果的项目并不多。一些企业将其归因为流程问题，于是建立项目流程、产品规划流程，之后，一切都得不到改变。比如，产品经理一定要对产品的全生命周期负责。这个岗位有一个很重要的任务是产品规划。但是，做产品规划是不是要有市场洞察？洞察之后是不是要有策略、有目标、有关键任务？对于这些要求，产品经理全部清楚、明白，但是具体到市场洞察环节，他依然不知道何去何从，因为他不清楚客户的情况、竞争的情况，或者虽然知道，但似是而非。
太多的企业在转型过程中遇到的最大问题就是对战况的把握不足，以及策略思维的缺乏。这时，即便是掌握了战况，到底要用什么样的策略赢得竞争，也不知道。所以，我们的产品的规划流程很专业，大家也都在很认真、很辛苦地执行，但是内容错了，当然不会有什么效果。这个时候怎么办？围绕这个关键岗位角色做专项的集中培训，甚至给出一致性的工作场景。很快，有悟性的人得到了提升，不行的人就淘汰。一边是成长，一边是选拔、淘汰，这才是关键岗位的角色建设。
在岗位角色建设中，也包括了储备干部梯队的成长建设。
还是以阿里为例，核心是抓两头：
一头抓储备，一头抓高管。
为什么抓两头？第一，任何企业的职级都是金字塔式的，越往上职位越少；第二，在良性、健康发展的情况下，上面的职位都是从下面提拔上来的。这样，如果储备干部不健康，素质、价值观、能力都不合格，说明我们的整个梯队都不合格，企业还怎么发展？所以，人才梯队建设一定要抓两头。
有的人不知其所以然，看到别的企业设置管培生岗位，也跟风这么做。其实，这种储备干部的方式，就决定了未来人才梯队的质量不高，要么合格的干部不足，要么不好选拔。
为什么企业抓储备干部需要重视内部管培生？我们先来看阿里优秀销售M0的培训内容。
首先是优秀销售的一天。这是一整天的课程。就是说，作为一个即将升任主管的人，我对我的下级这一天是怎么做的，要做到心中有数。不然就没有办法指导他。接下来还有三天的课程，分别是每天的“早启动、晚分享、中间抓陪访”的具体做法，不然就无法找到其中的问题。比如，阿里的晚分享是有设计的，首先要看当天的报表，谁做得好？销售人员会不会按照我们的要求去分享？分享之前，还要引导业绩突出的员工，按照正确的逻辑去分享；中间抓陪访，也要培训员工学习每一个步骤，并且指出可能会出现的问题，以及具体的应对举措。第五天的培训，是如何做好员工辅导、怎样去帮助他，这是一个核心。最后一天的课程是优秀主管的一天，用来培训一个未来的主管。要提前把应做的事情一件件地历练过，才会形成培养基层管理者的基本模式或者套路。
有些公司的培训看似内容丰满，实质上并不清晰，学员听课之后，仍然一头雾水。所以我认为，越是面对基层，越是不要讲得太多。到底应该怎么做，就是简单的几条。只要我们老老实实地执行，而且集体中的每一个人都能如此，业绩肯定会好起来。
阿里的这个培训计划，还有一个特点，即除了一线员工，所有人都知道主管以上的干部都应该怎么做。但并不是所有的人都能做得很好，这里面还存在一个二八原则——真正能够做出业绩并且做得很好的人，通常只占20%。因此，这20%的员工会成为阿里的储备干部。那么，阿里一线假如有1万人的话，就拥有了2000个储备干部。如果中层也有20%的高绩效人群，那么就拥有了400个干部的接班人。依此类推，在这个“金字塔”的上面几层，就形成了80个中高层、16个高层，以及4~5个统领全局的储备人才梯队。
上述培训内容，结合了基于打胜仗的领导力的五个要素，说明基层管理者要具备目标管理能力和业务能力，因而在“抓两头”培养管理者的时候，不要导致基层的混乱。它本质上就是抽调优秀的主管，一起总结和复制成功经验的过程。它和一线是“一张皮”，能够实现从实际出发，一切为了打胜仗的目的。
由此看来，干部或者领导者做目标管理，就是要让所有的主管依照规定动作，把事情做透、做好，从而实现目标。因此，快速培养基层管理干部的核心就是抓目标管理、抓PDCA循环，围绕目标管理把成功经验总结出来，复制下去。它首先要确保团队能够打胜仗，然后才是在向上提拔人才的时候，考察其他的素质能力。这是一个更快缩小人才差距的办法，也是一个核心抓手。
最近，我们也在帮助一家光伏企业做“铁三角”的组织建设，这是华为率先采用的一种针对大客户营销的组织模式，其中有三个关键角色：客户经理、解决方案经理、交付经理。企业在转型的过程中，角色的职责都被描述得清清楚楚，但是局面还是一团乱麻，所有人都不知道要怎么做。我给出诊断以后，首先归因于没有关键岗位的角色建设，所以企业内部干部的角色认知出了问题。华为当年就是如此。所以，正确的做法是围绕着角色认知开展组织建设，比如把解决方案小组里的研发人员调到售前。这类调整，并没有影响原有的汇报关系，但是对他的角色认知的提高却能起到相当关键的作用。
二十世纪末，我国进入了全球化发展的时代，自2022年始，又进入了大力发展的阶段。在这个阶段，我们缺少哪些人才？缺少“国家代表”，即能代表国家的“总经理”，因为没有人做过
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怎么办？只能培训。培训中，讲巴纳德（美国现代管理理论之父）、讲计划管理、时间管理等都很难发挥真正的作用，最有效的办法是围绕着国家代表这个角色，做好几个核心职责建设：1.明确国家代表要履行的责任；2.制定和执行相应的战略；3.遇到跨文化团队的开发者要整合前后台资源；4.运营结果的责任者要确保目标达成和风险可控；5.营造和谐的商业环境、树立正直的公民形象、建设良好的客情关系。
再细分下去，每一个职责又要做好哪些事？理解公司战略、制定本地战略沟通与共识、匹配资源监督与实施，等等。在确保做好的基础上继续细化，还要把上述的每一个关键点都具象为具体的任务、动作。这个阶段，所有的项目培训都是实战，做不好的“回炉”改造，就是上一堂课所提出的“揉面”。这就是岗位角色认知建设。
项目的早期培训大概就是如此，它是一种短平快的方式，先把岗位的认知建设好，后期围绕着关键岗位角色，认知、深化和完善营销岗位的学习地图。如此，集中6个月的培训，大量的准合格人才将脱颖而出。
岗位角色认知建设是短平快的，可以少走弯路。揉一揉，让上岗者迅速建立认知，形成系统之后继续深化，就实现了升华——这是第二个抓手。
第三个抓手是共同纲领。
它类似于当年的《华为基本法》，而且是非常有效的。企业内部有很多的矛盾、冲突、纠结，问题往往出自大家不同的认知。高管团队的认知能不能统一？老板的认知能不能回到这里，并统一形成承诺？只有真正思考想清楚企业应该怎么做才能成功，大家才会同心协力地建立起成功的认知模式和行为模式，并不折不扣地给予落地实施。
很多企业在发展壮大之后，慢慢形成了矩阵制，既有事业部，也可能会有产品线。产品线上有产品经理、研发有项目经理，因此人才要向这个方面转型。在这个过程中，一不小心，企业就会变得非常混乱，立项有很多，有效产出却很有限。注意，这种比例并不符合二八原则，甚至连1:9的比例都保证不了。
大家可能会认为，这是因为没有产品规划流程和项目流程导致的，但有些企业尽管在这两个流程上下了很大工夫，情况依然一团糟。所以，真正的原因并不在此，而是作为关键角色的产品经理和项目经理无从下手。在这种情况下，只有围绕产品经理、项目经理，投入专项岗位角色认知建设，才能真正扭转糟糕的局面。
产品经理的职责是什么？他履行职责需要具备哪些能力？具体应该怎么做？要就这样几个简单的问题一一展开调查，一次通不过就两次，两次不行就三次，要不断“折腾”起来，促使这些干部的思维、意识、能力快速成长，局面才能得到改观。
所以，只要抓住这三个抓手，企业就一定能更快地解决人才跟不上标准的问题。
《华为基本法》的带来的启示
抓住了统一认知、岗位角色建设两个抓手，
我们回头再重点讲一讲第一个抓手——以人为核心把目标管理做透，培养我们的干部队伍打胜仗的能力。
首先请问，我们是否了解《华为基本法》？它的作用是什么？
我们经常讲,企业在发展过程当中,有一个二次创业阶段，但它不是企业真正的第二次创业，而是指企业抓住了一个机会，能够迅速发展壮大。营收规模越来越高、组织人员越来越庞杂。这个时候，企业存在的主要矛盾是组织能力跟不上快速发展的步伐，通常会出现以下现象：
第一个现象，是领导者善变
，今天一个观点，明天一个主张，后天又来一个“妙招”，兵无定法、变来变去。现在培训很发达，今年大家听说一个模型，回去也要建模型、求变革；明年听人讲阿米巴，回去就划小核算单位；后年又听说了一个新模式，于是又发起一轮折腾……可想而知，结果会怎样？上面变幻莫测，下面自然茫然无序、手足无措。
第二个现象是，组织内部思想不统一
，甲说这样，乙说那样，鸡同鸭讲，妨碍了业务的发展，使管理一线的效率越来越低。
第三个现象是，企业做了很多管理活动，但似乎都没有达到预期效果。大家都认为华为的成功是分钱的成功，也认同分钱的重要性，但发现，分钱之前，一切都还平静，分钱之后，反而抱怨之声不绝不耳。分钱分得好是激励，分不好则只有短期效果，从长期看，一定是不利的，后面的问题会越来越多，陷阱也会越来越多。分钱没分好，有些企业就开始寄希望于绩效管理，最后也是作茧自缚、民怨沸腾。所以，什么都搞不好，是这个阶段的特点。
第四个现象，是内部协同越来越困难。
在这一阶段，企业普遍认为，内部沟通往往比外部沟通更难。
第五个现象，空降兵越来越多，却很难存活。
第六个现象，人才缺乏与人员臃肿并存。
企业内部，一边是无人可用，一边又有大量冗员。
第七个现象，过去一些优秀的传统和做法正在逐渐稀释和异化。
普遍现象一定具有普遍的规律，其原因也是有规律可循的，用一句话来概括，即系统性缺失。二次创业期的企业不论大小，只要没有完成组织能力建设、没有形成良性的管理体系，都有组织能力跟不上快速发展的问题或特点。一些千亿级企业亦如此。
系统性缺失怎么理解？企业创业期相当于小船，小船的动力和转向依靠人力划桨就解决了。同样，小企业靠几个能人的业务能力和团队的领导力就能成功。但大船靠人划桨能行吗？万吨级货轮，仅靠人力是不行的，要有发动机、传动轴、液压系统、通信系统、电子系统，等等。那么，没有完成组织能力建设的企业，是小船状态还是大船状态？如果两者都不是，那便是中间状态。在这种状态下，靠人能行吗？有了管理、制度、流程就够了吗？还要有整个系统的良性配合。这就像是货轮有了发动机，但是两个齿轮是错位的，传动轴也还没打造好……处于中间状态的企业千头万绪，老板腾挪变换、左冲右突，却于事不补、劳而无功，其背后的核心原因一定是体系没有形成，包括内部的思维都不一致。
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空降兵”为什么难以存活？因为系统不一样。
比如一个人长期在纽约生活，对家门口的餐馆、便利店、理发馆、银行、商场都非常熟悉。突然有一天，他来到了深圳，一开始是不是也会发懵？让他给自己买个汉堡包充饥，也要费尽周章。这是为什么？系统不一样。更何况，对于很多企业来说，系统还没有形成，岗位上的人就像走马灯，今天是这个人，明天却变成了另一个人，怎么管理？此时的空降兵之难，要远远难于从纽约到深圳，更加类似于“荒野求生”的状态，目力所及之处，没有一点点可以利用的资源。一些素质或者潜质非常好的人，知道先去熟悉环境，着手调查研究，争取和大家混在一起，摸透这个企业的运作模式和规律。这样一来，办什么事该找什么人，就一清二楚了。但在情况还没有摸透的情况下，一上来就信心百倍地行使指挥权，最终肯定会铩羽而归。因此可见，系统性缺失的企业，必然陷入方方面面的困境。
所以，在这种大背景之下，《华为基本法》的作用是什么呢？
首先要帮助企业家和中高层完成了系统思考。
很多企业家有很多的智慧，但他的思维是跳跃式的。企业处于千头百绪的阶段，老板却没有经验。我们做咨询，面对的第一大任务通常是改造企业家，或者帮助他完成系统思考，这样的企业才能获得持续、长足的发展。所以，《华为基本法》的第一个价值，也可以说是最大的价值之一，就是帮助任正非形成了完整的系统思考，让他不再变来变去，至少大大减少了他变来变去的情况。过去，任正非也是善变的，各种“翻烙饼”“揭伤口”，好不容易建好了一个体系，没过多久又变了。加上不断有新的干部涌入，每个人都有自己的“三把火”，导致企业“旧疤添新血”。造成这种善变的原因是什么呢？是老板对此没有想透。没想透，人就没有主心骨；没有主心骨，就禁不住游说。结果几年以后回头看，光阴付之一炬，企业毫无起色，而且导致了中基层疲于应付、如坠雾中。
我们经常讲，企业不同阶段的转型，首要的是企业家的转型，而企业家的天花板就是企业的天花板。类似于天花板的顶层设计，就是要帮助企业家完成系统思考，让他在管理顶层的原则思路上长出主心骨，这是《华为基本法》第一个价值。
《
华为基本法
》
第二个价值是，核心高管或者骨干员工要对企业的方向和路径形成共识。
这里更强调的是核心高管层，因为随着管理范围的增加，管理的难度也会变大。当年，彭老师带队为华为做咨询，第一个项目是办事处的建设与营销体系考核。那时，任正非提出要从县级市场向省级市场转型的目标，因此彭老师他们设立的考核指标中，就出现了“省级市场的营销收入增长”等内容。对此，营销负责人认为这个咨询团队在信口雌黄。他的理由是，作为“巨大中华”中的一员，华为在县级市场可与巨龙、大唐、中华等企业竞争，但向省级市场转型，要遭遇的对手就是北电、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、西门子、爱立信等世界500强企业，这相当于拿着鸡蛋碰石头，是一种纯粹的“找死”。
他说的对不对呢？其实是对的。但是问题来了，任正非提出，要向省级市场转型，要保证营销收入的增长；营销老总认为这是行不通的，怎么办？任正非认为：“在企业持续发展的过程中，有哪些基本命题？背后有什么样的规律？要按照什么样的指导原则？我们都没有想透，没有达成共识……”他说，“看来，这个问题不是理论能够解决的，要在实践的摸爬滚打中寻求解决之道。”于是，他开始抓立项，做《基本法》。具体怎么写，要有哪些内容，不知道，但可以明确的是，要解决企业持续发展背后的指导原则，让大家形成共识。
