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春暖花开（CCH_chunnuanhuakai）
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六年前我们说得最多的一个词就是“变”。可到了三年前，我们开始不能只讲”变”，我们还会讲另外一个词——“不确定性”。
“不确定性”与“变”的差异到底在哪里？
就体现在三个方面：更加复杂、更加多维、更加不可预测。
但我们在观察这个时代时，理解“不确定性”似乎已经不够了，而要去理解“数字化生存”。
“数字化生存”最大的可能性主要有两方面。
一是技术。今天各种技术层出不穷，我们还在谈互联网的时候已经觉得自己落后了，我们开始谈物联网时觉得自己又落后了，我们要谈AI时又落后了，现在要谈生命技术。
二是速度。技术不仅更新速度快，普及速度也非常快。所有的新技术，在我们谈论它的时候，其它已经在日常生活中被呈现出来，改变了我们的生活。
这就迫使我们今天在做任何商业活动时，都要加入“时间轴”。
因为当前有三样东西正以不可思议的速度在缩短。
第一，企业寿命。
以前，一个企业品牌的建立需要五十年、一百年，但今天让一个品牌在全世界闻名只需要两年，甚至一年，比如共享单车、滴滴。
第二，产品的生命周期。
最典型的是手机，它的生命周期非常短。
第三，争夺用户的时间窗口。
这些都在以前所未有的速度缩短。因此我们要清楚，今天任何行业和产业之间都出现了“断点”。
在整个工业化时代和数字化时代、现在和未来之间存在一个巨大的鸿沟，我们称之为“断点”，就是任何产业都是一个非连续的概念，正因为如此，今天大部分的商业底层逻辑都是变化的。
底层逻辑的改变使得价值创造和价值获取的方式发生了变化，比如零售。
以前零售关心的三个最重要的核心要素是货、场、人，但是“断点”出现后，
新零售关心的核心要素变成了物流、体验和方便。
那你所在领域和行业重新定义的又是什么？其实这个重新定义会使得最重要的四个要素——产品、市场、客户、行业全部改变。
比如：
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产品方面，我们以前关注交易价值，但是今天最关注的是使用价值；
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市场方面，以前我们最关注的是大众市场，今天每个人都是市场；
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客户方面，我们以前关注客户的个体价值，今天关注群体价值；
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行业方面，以前行业是有边界约束的，今天是跨界协同的。
在这样的变化中，虽然商业本质没有变，但交互方式和获取价值的方式变了，促使
我们必须在管理上进行两个要素的重构：第一，领导者的思维模式，第二，知识将驱动组织持续成长。
这两个要素的根本改变导致组织在变。
比如评价系统，以前在做组织评价时都是评价投入、有没有缺勤、投放了多长时间、是不是忠诚于这家公司。但新的组织变化，不看投入，而是看产出，这是一个很大的调整。
说到底，企业要驾驭不确定性，核心就是员工是否有持续的创造力。那如何保证组织成员有创造力？很重要的是能不能让组织变得有柔性。
根据2017年的数据，只有18%的人想进成功大企业。为什么年轻人不愿去大企业？因为大企业组织刚性太强，去了一定要从底层慢慢做起。但没有年轻人，企业就失去了未来。
单从这一点而言，要想保持持续的创造力，就一定要保证年轻人和员工能够真正在企业中获得发展。
要解决这个问题，就得
先考虑人力资源与企业战略之间的协同效率。
第一，统一三个价值定位。
即员工到企业要干什么，工作产出结果是什么，企业获得的价值是什么。只有员工需要的和企业需要的东西一致，企业才能建立真正的共享平台。
第二，制定三个契约。
企业与员工之间除了经济契约关系，其实应该还有两个契约关系，一个是心理契约，一个是社会契约。在这方面，华为做得非常好，它有两句话——以奋斗者为中心，以顾客为中心。这其实就是华为整个契约的原本。
其次，从管控转向赋能，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。
第一，把个体激活。
组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性和幸福感，不能只讲服从、等级，也不能只谈绩效。
更重要的是，要有新的能力，这种能力要求有三个最重要的改变：一是领导者要成为变革的管理者；二是激活的文化；三是选对的人，而不是选能人。
第二，把组织激活。
一个好的组织有七项工作要做——打破内部平衡、基于契约的信任、设立新激励、授权各级员工、创造可见绩效、合作主体共生系统、领导者的新角色，这七项工作做出来时，这个组织就被激活了。
