建立汽车主机厂和经销商数据共享平台，可能性有多少？ | 汽车商业评论

作为奇瑞捷豹路虎汽车有限公司的首席信息官（CIO），刘黎正在进行一次超出公司业务本身的尝试：牵头成立一个行业联盟，推动汽车行业统一的数据标准，为构建全新的中国主机厂和经销商之间的数据共享平台作准备。

有关中国汽车经销商管理系统（Dealer Management System，DMS）的诸多弊端，从其与欧美相同行业的差异中可以一目了然。

在美国、欧洲汽车行业相对成熟的生态下，只存在经销商一套管理系，为其自身日常经营所用，主机厂虽然没有类似的系统，但双方可以共享销售过程中产生的部分数据。中国则是汽车厂、商各自拥有管理系统，相互之间则基本没有信息交流，由此产生的问题不难想见。

最为直观的一个表现是，经销商在录入数据时，还需要于主机厂的系统中重复录入信息，耗费了大量时间，且易出错。

对厂商而言，有n家经销商卖自己品牌的汽车，就要有n＋1套不兼容的系统一并运行；对经销商来说，卖m个品牌的汽车就至少存在m＋1套不兼容的系统，集团规模越大，情况愈加复杂。

但这只是表层现象，更为严重的是，其一，出于自身利益的考量，经销商会在厂家系统中故意录入一些假数据，如为“返点”而虚报新车销量；其二，几乎没有一家主机厂会与经销商数据共享。

▲奇瑞捷豹路虎汽车有限公司首席信息官刘黎，正在牵头成立一个行业联盟，推动汽车行业统一的数据标准，为构建全新的中国主机厂和经销商之间的数据共享平台作准备。

如是情况的形成与中国汽车经销商的发展历程不无关系。

在中国，4S店诞生于1999年，以广州本田第一店成立为标志，至今全国已经有2.6万家左右。相较之下，汽车行业发展已近百年的美国当下也只有约2万家。

快速成长过程中，中国早期建立4S店模式以外资和合资品牌为主，外国厂商普遍诉求能够掌握在其他地区只有经销商才能掌握的数据信息，因此他们纷纷自己开发管理系统，提供给经销商使用。

在德勤数字化业务大中国领导合伙人华思远的记忆中，十几年前他在为某合资品牌做销售渠道咨询时，一位公司高管甚至认为，中国的经销商管理系统更应该叫MDS：Managing Dealer System，是主机厂用来管理经销商的工具。

与此同时，中国早期绝大多数的汽车经销商是从其他行业转入，缺乏必要的专业背景，重心基本放在如何拿地建店，以及从厂家提车上，而不在管理上耗费财力、精力。于是，他们欣然接受了厂家提供给他们管理系统。

然而，很快经销商群体自身壮大，他们不再希望与厂家分享一些数据，因此纷纷又自建管理系统。中国汽车行业两套DMS现象由此产生，并沿袭至今。以捷豹路虎为例，目前其80%的在华经销商主要使用自己的管理系统，只有不到20%完全选择了捷豹路虎的系统。

随着中国汽车行业规模的扩大，“双系统”弊端愈发明显。

一方面，如前所讲，经销商权益要求与日俱增，与之相伴而生的便是与厂家管控边界重叠，两方管理系统范畴重叠不断扩大。例如，零部件外采合法后，双方均需建立庞大的外采件库存数据。

另一方面，因缺乏必要的数据交互导致矛盾丛生。来自经销商财务系统的数据和来自主机厂的进销存数据往往不同，他们很难在差异中完成工作。

从更加宏观的角度，目前中国存在大小2000多家经销商集团，50余家整车制造商，这意味着，仅单个系统本身的数量级便是“2000加50”。他们采用了不同软件系统，无法集成，由此导致整个行业存在多系统、多标准的复杂对接。

美国存在几百家汽车经销商集团，但三家主要的DMS供应商— CDK、Reynolds & Reynolds和Dealertrack占据了行业85%以上的份额。而且，那里的主机厂和就经销商之间早就形成了传递数据的标准—— STAR（Standards for Technology in Automotive Retail），作为厂、商连接的标准，被全行业采用。

换句话说，在美国，任何一家主机厂或者经销商只要想集成，“搞定这三家，大部分问题都能解决”。

中国不存在这样的标准，但大型经销商集团和汽车主机厂认可协议标准化是趋势，华思远告诉《汽车商业评论》，“在中国一定会发生”，也有人曾尝试做过类似的事情，最终都被“2000乘50吓住了，背后是几十亿（元）的投入”。

所谓“2000乘50”，指的是要完成中国汽车行业内点对点的DMS集成，至少要做10万次系统对接，这让所有希望做集成的车厂望而却步。

这确实是一个相当庞大的数字，但并不意味着没有解决方式。刘黎的答案是：采用美国STAR标准，同时建立一个厂家和经销商之间共享的通用数据交互平台，或者简单的称之为数据中枢（Data HUB）。

刘黎在美国有16年汽车行业从业经历，在美国大众工作期间曾主导了和三大经销商DMS的数据集成。2012年他回到中国，出任奇瑞捷豹路虎CIO，领导并建立了奇瑞捷豹路虎的IT团队，制定 IT相关战略，并完成了全业务链的IT系统实施。

在刘黎看来，HUB是一种非常高效、低成本的解决方案。HUB作为一个中枢系统，厂家和经销商把各自的DMS连入其中，只是个“2000加50”数量级的事情，而且各自只用“管好自己的数据标准化就行”，不用考虑其他。

标准化问题上，汽车经销商本身就是舶来品，在厂商最本质的“买卖车、配件、提供索赔”等关系上中外并无差异，因此美国的STAR标准在中国稍加改造便可使用。

需要注意的是，连入这个HUB绝非意味着要求厂商按照STAR重建自己的DMS，根据刘黎的设想，HUB内部方式不是唯一固定的，经销商可以保留自己的系统，在后台对接即可。这对于一些在DMS层面有过不菲投入的主机厂和经销商至关重要。

不过，统一标准肯定是最好，也是最后的目标，“不管怎么样，让市场决定，最后总是利益把大家统一到一个平衡点。”刘黎说道。

他的这套思路来源于科纬迅（Covisint）的SupplyOnline。它是一套基于云计算的供应链管理平台，以主机厂和一级汽车零配件企业的供应链管理方向和管理特点为基础，定制信息化专属解决方案。

Covisint SupplyOnline的一个重要特点便是充当在主机厂和供应商之间的HUB，它被美国汽车制造商广泛采用，是业内公认的成功供应链管理解决方案。

目前，在刘黎的倡导下，STAR行业联盟成立，联盟成员包括一汽-大众等汽车主机厂，中国汽车流通协会（CADA），广汇、运通等经销商集团，以及用友汽车、晨阑数据、SAP、科伟讯等软件供应商，旨在推进建立开放式中国汽车经销商管理系统和数据标准，在行业内形成协同。

2017年4月27日，行业联盟筹委会首次会议在上海海洋大厦晨阑数据办公室召开，讨论了联盟章程等问题，并确认了接下来的工作计划。

同时，刘黎认为联盟初始运作阶段便应该邀请尽可能多的参与方，“做一个HUB，大家一起用”，而非自己推出一套标准，再说服其他人使用。在中国，已经有不少公司尝试过这种方式，但均未获得成功，最主要原因是无法兼顾各方利益和诉求。

如果进展顺利，该联盟接下来的目标是促成成立中立的多方合资公司，在保障参与者权益基础上，实现共赢。这一思路同样来自科纬迅，后者是由福特、通用汽车、克莱斯勒等主导组成的合资公司。

目前，捷豹路虎也正在进行自身DMS升级，先行尝试与广汇等经销商集团进行数据对接。

在华思远看来，联盟设想最终落地存在三个催化剂：主流厂商、大经销商集团，以及积极参与的小经销商。

当前中国大经销商集团对于系统化管理有着很强烈的诉求，他们不仅需求解决门店相对独立、客户信息分散缺失等在管理上造成的困扰，更在追求集成式管理为自己带来更高效益。

广汇集团从2015年开始已陆续投入近3亿元，为旗下几百家4S店安装SAP软件，而其集采模式更是帮助它大量节省成本，比如广汇的零部件采购成本会比单店购买低30%。

中国市场上的一线汽车品牌和经销商集团大约能够覆盖到20%到30%的销售份额，刘黎的判断是，他们或将成为行业新DMS的Game Changer（游戏改变者），而本身IT能力不足的小经销商也会为这个平台所吸引，积极参与其中。这会是个循序渐进的过程，但累积到一定量后，将会形成偏指数的增长。

目前还很难预测这项改革最终的结果，但无疑STAR行业标准的建立将对中国汽车行业发展将大有裨益。可以肯定的一点是，一个数据共享型HUB如果真正建立，未来汽车行业整条价值链生态将被改写，不仅是主机厂和经销商集团，新兴的汽车售后和服务领域也将会享受到HUB带来的数据标准化红利。