不可一世的诺基亚是怎么失败的？过去几年媒体对此有很多报道，但是诺基亚的领导者又是如何反思的呢？
2016年10月，曾经带领诺基亚登上巅峰的前CEO约玛•奥利拉（JormaOllila），出版了回忆录《排除万难》（Against All Odds）。
书中详细记录了诺基亚从濒临倒闭走向辉煌，又从辉煌一步步走向没落的整个过程。
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1992年，奥利拉开始担任诺基亚的CEO，他在书中谈到自己最初担任CEO时的感受，“我是一艘大船的船长，该船只有驾驶室在吃水线上方，船体已没入水中，水正流入发动机舱。”
两年后，诺基亚裁掉除通信外的所有产品线，全力主攻GSM（全球移动通讯系统）产品。
1994年到2007年，诺基亚迅速崛起，成为芬兰最大的跨国企业。
奥利拉在书中写道，“诺基亚1990年代看似不可思议的成功背后是：幸运、濒临绝境时的大胆决定，以及独一无二的管理结构。”
奥利拉称，当时诺基亚的管理团队为“TheFive ”（五巨头），以奥利拉为首，还有其他四位：首席战略官马蒂·阿尔胡塔（Matti Alahuhta），移动电话集团总经理奥利·佩卡（Olli-Pekka），市场运营集团总经理佩卡·阿拉·佩蒂拉（Pekka Ala-Pietilä），和网络业务集团总经理萨丽·巴尔达夫（ Sari Baldauf ）。
奥利拉说，他从未见到过其他公司有这样的五人决策团队。这五个人都是芬兰人，且都不是富人出身，差不多都是在1980年代中期加入诺基亚。在1990年代中期，这几个接近四十岁的人聚在一起，共同成为诺基亚的领导层。
在诺基亚成长最快的时候，“五巨头”在公司拥有相同的权威，而且五人配合默契，可以最快做出决策。每当有重大的问题需要讨论时，这五个人都会在周末晚上或者在其他员工都还没来上班之前，就把问题解决掉。
但是在2004年，“五巨头”解散，以网络业务集团总经理萨丽·巴尔达夫为首，之后马蒂·阿尔胡塔离职去了通力集团，佩卡·阿拉·佩蒂拉在担任了公司CEO一段时间后也选择了离开。2006年到2010年，由奥利·佩卡担任公司CEO，但是这个时候，随着苹果公司和微软的崛起，诺基亚已经颓势显现。
其实在苹果公司推出智能手机之前，诺基亚的领导层就认为智能手机很可能是移动通讯的未来，系统软件则是决定公司成败的关键。
但是，不断的失误让诺基亚错失了发展的良好时机，虽然市场份额还在扩大，但诺基亚并没有在智能手机和新系统开发方面做足充分的准备，这也为其被后来者反超埋下伏笔。
2007年第四季度，诺亚基在全球市场占有率超过40%，牢牢占据了榜首的位置。不过，也是在这一年，苹果公司推出了第一款全触屏智能手机iPhone。
奥利拉召集12名高管谈话，问他们对iPhone的看法。其中2人认为iPhone不构成严重威胁，另外10人都觉得不能低估iPhone。
不过，这次谈话，奥利拉也没能带领诺基亚冲出iPhone的包围圈。他在书中直言，即使公司已意识到了苹果公司带来的威胁，但仍难扭转命运。
“我们都知道问题所在，但内心深处却无法正视现实。公司大型计划仍持续进行，我们应该关注长远前景时，却只检讨了下一季度的销售预测。”他在书中反思。
到了2011年2月，诺基亚任命史蒂芬·埃洛普（StephenElop）担任CEO，并随后与微软结盟。奥利拉没有在书中对埃洛普和诺基亚投入微软怀抱作出任何评价。
2011年第二季度，诺基亚在中国市场占有率迅速下降。与此同时，苹果公司完成了对传统手机霸主诺基亚的历史性超越。
10月17日，奥利拉去纽约访问时说，诺基亚没落的原因一方面是，美国西岸的计算机产业传统和操作系统太过强大，这是主要因素，第二个原因是对大型企业而言，船大难掉头。
至今，奥利拉还在用着诺基亚和微软联合开发的手机，但他说，这或许是他使用的最后一部诺基亚手机了。
如今的诺基亚专注在电信设备和通讯网络领域，拥有10.3万员工，市值超过290亿。
“历史会提供线索，”奥利拉在回忆录的末尾写道，“历经剧变后，诺基亚或许仍能找到成长的新领域。”
附文：
诺基亚之死，谁是真凶？
诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城，是因为在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备。
“组织畏惧（organisationalfear）”根深蒂固于企业文化之中：喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相。
吓傻了
禁锢公司的恐惧来自两处。首先，公司的高管以可怕著称。这在诸如副总裁、总监这些中层管理者眼中基本就是一个“常识”。当听到诺基亚一些董事会成员和高管被描述成“极端地喜怒无常”，他们常常“以最大的肺活量”朝人们大吼大叫。在这样的环境下，要告诉他们不想听的事情是非常非常困难的。要知道，担心被炒鱿鱼或贬谪是人之常情。
其次，由于诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制，高层管理者非常担心外部环境的变化以及不能实现他们的季度目标，这也影响了他们如何对待中层经理。尽管他们认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统，用来和苹果的ios竞争，也知道研发需要数年，但却害怕在当时公开承认塞班技不如人，因为担心会被外部投资者、供应商以及消费者认为是“失败者”，从而被他们抛弃。
一位高管说：“打造一个新的操作系统需要时日。那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因。”没有人想要对坏消息有所担当。虽然如此，高层还是在开发新的技术平台上投了资；他们相信这个技术平台能在中期赶上iPhone的平台。
高管都被蒙在鼓里
高管指出中层经理们的目标不够有野心、达不到高管“期望”的目标，这让中层经理们害怕惹恼了他们。一位中层经理建议同事挑战高管的决策，但他的同事说：“我不敢，因为我上老下小，要养家糊口。”
因为害怕高管的反应，所以，中层经理变得沉默寡言，或者只报喜不报忧，提供过滤掉的信息。
这种普遍存在的恐惧被诺基亚的地位文化强化了。在这种阶层明显的文化里，每个人都想紧紧抓住权力，因为害怕资源被强权者占优，或者被贬谪，如果他们敢于汇报不好的消息，或者表现出他们不是足够的勇敢或有雄心以承担有挑战的任务，很可能会被“打入冷宫”。
把一切都当成生意
这种高管害怕外部环境、中层害怕高管的氛围导致高管和中层在诺基亚如何快速地开发新的智能手机以及与iPhone匹敌的软件时产生了理念上的“去耦”（去耦，阻止从本电路回路交换或反馈能量到其他电路回路）。
中层经理们不断报告乐观的信号，高管们对驱动他们更努力工作以赶上苹果缺乏足够的危机感。结果，高管唯一做的事情就是不断扩展目标。由于害怕诺基亚会丧失在全球的领导地位，以及不好看的财务表现，高管们给中层施加了很大的压力，让他们快速地推出一款触屏手机。“我们施加给塞班软件组织的压力是不理性的，因为商业的现实是如此迫在眉睫。你必须有东西可卖。”一位高管说。
除了言语上的敲打，为了实现更快的业绩增长，高管还对人事部门的遴选工作施压。他们偏好表现出“我能完成任务”（can do）态度的“新鲜血液”。
这导致中层经理过度承诺，但结果都非常惨淡。一位中层经理说：“越早承诺，或承诺更多，你就能获得资源。它就像搞销售（会承诺的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技术能力使得这种情况更加糟糕，它影响了高管在设置目标时评估技术的局限性。
在苹果，高层都是工程师，在诺基亚，把一切都当成生意，用数据来证明谁是英雄，谁是狗熊。然而，苹果是工程师驱动的文化，当时的诺基亚高层没有真正懂软件的人。
最后一根稻草
所以，诺基亚最终把注意力和资源不成比例地进行了分配，大力投资于在短期市场，开发手机设备，而对从长远看来可以与苹果一搏的操作系统开发却重视不够。
诺基亚高端机的质量开始逐渐下降。2007年，诺基亚发布了N95智能手机，它有超赞的音乐播放能力、GPS导航、大屏幕（尽管不是一款触屏机）以及充分的互联网浏览能力。为了准时发布，在软件上的妥协被默认了。它的确准时发布了，但严重的质量问题迅疾出现。
2008年，诺基亚发布了它的第一款触屏手机，5800，定价低于iPhone。尽管它在商业上算得上成功，但一年半后，由于软件开发的问题，“成功”就中止了。2009年，N97发布，目标是打败iPhone，但这款手机以产品质量而论，整体而言是失败的。
2010年，号称“iPhone杀手”面市，它有一个触摸屏，比计划晚了一年，但其易用性（usability）表现不佳，想在iOS和安卓有序的竞争中赶上的努力也未成功。斯蒂芬•埃洛普在这年下半年成为了新的CEO。
他认为，对诺基亚来说，从其他公司购买软件更合算，并与微软于2011年结成了联盟。众所周知，这一举动加速了公司的衰落，微软在2013年收购了诺基亚的手机业务。诺基亚的市值在仅仅六年内就跌了90%，而当时在1000亿美元附近徘徊。
诺基亚有十足的研发火力、技术能力和远见——诺基亚的专利年收入仍然在6亿美元，且由它那些风头正劲的对手苹果、三星支付，但诺基亚的最终没落可归咎于内部政治。简言之，诺基亚人相互掣肘，使得这家公司逐渐丧失了对外部竞争力的免疫力，变得脆弱。
当恐惧充斥各个层级，组织中的低阶人员就把眼光转向了内部，以保护资源、他们自己以及他们所在的业务单元，不放弃任何东西，因为害怕会对自己的饭碗造成伤害。高层经理也未能以他们的强力、严苛的办法激励中层经理，而且还陷入了远离真相的黑暗之中。
总结：善用“组织畏惧”
尽管适度的恐惧对于激励是有益的，但是如果不加区别地应用“威慑力”会像过度服用某种药一样，适得其反。
为了减少负面效应大于积极效应的风险，领导者应该与集体的各种情绪保持协调。那些能识别不同集体情绪的领导者才会被视为有效的变革型领导。领导者可以在组织中发展出一种集体性情绪力（emotional capability）。只有当管理者为员工提供方法、途径去表达其恐惧时，恐惧作为一种激励才是有效的。
诺基亚的高管本应该鼓励更为真实、心理上安全的对话，内部协作和反馈机制，以理解组织中的真实的情绪图谱，他们当时是可能建构更佳的标准的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遗憾的是，这一切都没发生。
