九卦| 银行内部孵化创新的成功率几何？

文／金腰子，来源：腰腰金融，本文是作者授权九卦金融圈发布。

声明：

文章内容仅代表作者个人意见，与涉及企业的互联网金融发展战略无任何关联。文章不为教学，各家有各家的不同，只为引发思考。

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创业是一场战役，有时轰轰烈烈，有时则润物无声。

银行在互联网时代被打压的很严重，互联网成功逆袭的故事不绝于耳，然而稍作分析，对于银行来说互联网独角兽们的商业模式在这个时代几乎绝无可能复制。毕竟每一个独角兽的成长都有独一无二的天时地利人和因素作为支撑。

而银行在追逐创新的时候，往往紧盯有极大社会影响力的大项目，寄希望于快速的反击翻盘，可是面对相对陌生的互联网项目，规划越大，意味着预期成本和管理难度也就越高，大项目创新孵化，在银行体系内看来，成为了一项成本颇高，风险颇大的事情，而基于一些历史经验，很多宏伟的银行创新项目最终也极少展现出抢眼的市场表现，反倒进入了一种“养了浪费，不养可惜”的尴尬境地，有些银行甚至慢慢将“互联网创新”与“高风险”画上了等号。

银行互联网创新到底能不能实现内部创新孵化？ 我们瞎说几句假设。

一方面， 有效的创新或者说效率最高的创新一定是自下而上的， 即便互联网大佬的第一个成功项目，也是在小团队小组织状态下，由一个自下而上的创意迸发出来的，这是互联网或者技术应用创新的前提（科技研究除外）。

另一方面， 从创新的方法来说，随着互联网+战略的提出， 互联网向各个场景的渗透速度都在加速，这种加速是中国历史上乃至世界历史上都绝无仅有的，时代确实已经发生了变化，孵化的方法也随之而变化。

过去我们在互联网创新方面通常沿着“找场景（找需求）”-“做服务”-“抢市场”-“提收益”的模式去实施，然而时代变化了，各个场景都充斥着大量的互联网服务，供给多出现过剩的状况，这一套基于场景服务缺失而进行创新的模型几乎不可用了。

仔细观察市场， 未来更具备创新机会的已经不再是空白市场需求的挖掘，而是数据的整合应用。 数据带来的不是全新的场景探索与建设，而是对现有海量场景体验的优化升级，并在优化升级的过程中找到可创新的商业诉求，进而创造额外价值。互联网有个热门词叫做“消费升级”，其实也是差不多的意思。

因此新一轮的银行创新，或许更应该在数据的整合方面先行实施，也就是得数据才能得市场， 这或许是未来创新驱动的根本，以及未来话语体系的基础。

孵化项目所需要的基础设施说起来简单，然而在银行内部却可能非常难以供给，没有名目，审批繁杂成为绕不过去的坎。社会上一个注册资金只有3万的微型企业，也可以轻松注册阿里云开始开发，也可以轻松开立银行账户索要接口进行资金流方面的开发应用。然而以银行作为主体，该如何获得基础设施呢？

其实早期的项目孵化不需要多么精良的基础设施供给（当然如果能够匹配自然是最好的），但是 起码的云计算支持、办公空间支持、账户支持，都是必须该有的， 这些基础设施甚至应该是随需随要的，毕竟银行在这方面有大量的闲置资源且可以循环应用，甚至这些资源每一秒钟都消耗着成本， 能够灵活供给与外部公司早期孵化相一致的基础设施，才可以继续向前迈步。

项目继续向下落地发展，离不开人钱权 ，一个创新项目的起步可能是2个人、5个人、10个人，但是终归是要有人的，所以孵化的过程中灵活组合的开发人员是必须的人力资源。

钱这个概念很笼统，它可以是一笔种子轮创新的预算，也可以是一种价值资源。 举个例子，其实种子期内的创新项目最大的成本支出几乎都集中在人力资源、办公硬件设施、运营推广等，对于银行来说这些早期孵化所需要的基础设施几乎无需额外成本投入，人力资源主要是固定的人力支出，实际需要额外投入的成本无非是在运营推广合作层面，这些投入成本既可以按照单个项目孵化预算去核定真金白银，也可以依靠行内自有资源进行置换，例如已有的流量平台，大量的线下渠道，已经采购的广告资源等等。

权，指的是授权。避免领导成为产品经理的唯一做法就是充分授权。 首先几乎很少有成功项目是依靠一份计划书就能通吃天下的，在原型设计阶段只要成本以及效率可控，就应该被授权进行自由的创意发挥，在原型产品获得市场数据反馈的基础上，只要一份项目计划书说明方向路径并通过决策层决策同意，就该继续充分授权到底，由孵化团队自行开展项目的持续运作，只有这样才能将项目从一个小而易行的出发点孵化成型，且整个过程风险基本可控。不被授权的项目几乎都会走向不太美好的结局。

银行做项目孵化绝对不可能单打独斗，因为银行的资本投入与初创企业通过投资机构实现的资本投入相比九牛一毛，且资本应用效率也相差甚远，光靠项目自然生长几乎不可能在市场的拼杀中幸存。

而银行的分支机构则提供了一种额外的价值资本，这个资本其实是银行的核心资源之一。 但是 如何调动分支机构的积极性，如何在项目中考量分支机构的利益诉求，则是银行项目孵化应该重点考虑的事情。

腰子认为 银行几乎无法做成完全线上化集中化的互联网项目， 在没有完整运营经验的阶段，集中化运营也就意味着项目运作风险高度集中， 银行的互联网项目应该着重考虑将运营权充分下放，探索多中心或者去中心化的运营道路。

思来想去，其实创新孵化的成本以及风险远比想象的要低得多，关键在于创新孵化的起点和方法，所谓的试错，也毕竟不是巨额的对赌，所有创新也都需要考量投入产出比。

在腰子看来，有上述四个方面的考量，或许银行创新孵化的效率能有一点点提升，效率的提升也就带动了成功率的提升，虽然最终的成功还取决于各种内在外在主观客观的因素，但终归得有一个大框架帮助该玩的人们玩起来，该躁的人们躁起来，该嗨的人们嗨起来。这样或许也能够逐渐形成一种适应体制内模式的创新文化。

说了这些，万里长征始于足下，不做还是什么都不会有的，祝所有的在途孵化顺利。

编辑：冰馨