形式主义不切实际，有害无益，清楚其产生的机理后就能对症下药。一般而言，形式主义产生的机理在于对事实存在三个误解。解开误解，提出相应的解决之道，能有效减少形式主义，有助于提升企业管理质量。
第一个误解是“我不应该有问题”。
“人之初，性本善”，意为每个人的本性都是善良的。这句话强调了人类本性中的良善本质，认为只有在恶劣的环境下才会导致人性的扭曲。也有人对这一观点提出质疑，认为人性既有善良的一面，也有阴暗的一面，而且人的善恶是由许多因素共同决定的，不能简单地归结为本性问题。
从正面意义来说，“性本善”产生了一定程度的道德压力，促使人们具有较强的自我道德约束能力；从负面意义来说，基于“性本善”的设定，会使一些人对不善的或者不正确的事物有本能的排斥，甚至在面对有问题或者糟糕的事实时不愿接受。然而，人无完人我们完全不必刻意掩饰，勇敢承认缺陷和问题，坦然接受事实，及时纠偏。
比如，某工厂收到客户的样品订单，要按照客户的图纸加工样品。样品做出来后，发现部分尺寸达不到图纸要求，于是工厂反复改善，但是由于技术条件的限制，仍存在尺寸超差。
针对这个问题，有的工厂选择做手工样品，精工细作，确保每个尺寸都在公差内，看起来符合图纸要求，样品寄给客户测量时也合格，但问题根源并没有解决，该工厂批量生产时仍然会出现尺寸超差；有的工厂对超差尺寸视而不见，也不向客户说明，直接把样品寄给客户，“考验”客户能不能发现问题。如果要提供检验报告，工厂也只列出合格尺寸的测量结果，企图蒙混过关。
前者掩饰问题，后者隐瞒缺陷，这些都会导致质量问题和诚信问题。正确的方法是：如果在现有条件下反复改进后确实无法达到要求，这种情况下应征求客户意见，记录检验结果，标记超差尺寸，让客户决定是否可以有条件地放行。
又如，企业每个项目客户都有明确要求，包括技术、功能、质量、物流、软件、关键外购件等，能不能满足要求需要事先进行可行性分析。若对照要求存在偏差，必须通知客户，以便他们经过评价和考量后决定是否让步批准。若明知有偏差却隐瞒，甚至一味向客户保证能够满足要求，就好比埋下一颗迟早会引爆的地雷，很可能给双方带来巨大损失。
企业经营管理体系出现问题很正常，接受问题，找到改善方法才能使管理体系有效运行。掩饰问题既不利于运营，给生产经营带来很大风险，还造就形式主义，变相鼓励员工做表面文章，是一种盲目的、急功近利的短期行为。因此，接受问题并解决问题才是关键，虽然难免有些要求限于客观条件暂时无法达到，不得不依靠客户的让步，但多数情况下总能找到有效解决问题的方法。
比如，在气候潮湿的地区，仓库湿度难以控制是常见现象，根据一仓库中储存的某化学品的MSDS （化学品安全说明书）规定，储存湿度应小于70%。由于该化学品和其他化学品共用一个较大仓库，一旦下雨，无论采取何种措施都难以将仓库的湿度降到限值以内，但如果听之任之，则会留下安全隐患，审核也无法通过。
这种情况下，要坚持不懈地寻求解决方案，与制造商确认环境湿度是否会对该化学品有影响，如确认没有影响则修改MSDS的湿度要求；如确认有影响，则为该化学品建立专用的且能有效控制湿度的储存室。
因此，摒弃“我不应该有问题”的观念，是人就有可能犯错，做事就可能出现问题，能不能承认缺陷，接受问题，是减少形式主义最基本的要求。
第二个误解是“以我的身份，不需要亲自做”。
有些事情该是自己做的，就得亲力亲为，别人无法代替，也没有义务替你做。但是这个观念随着人的身份地位的变化也会发生些许改变，其中原因在于有的管理者认为凭自己的身份地位，用不着亲自动手，自有人会来做，如此一来，不亲自参与工作，管理者会做出脱离实际的决定，也助长组织内部形式主义和“表面文章”的滋生，从而使管理有效性大打折扣。
要改变这一点，就需要管理者亲力亲为，亲力亲为不是事无巨细地大包大揽，而是应该由自己完成的事情就必须做，也不能让别人代做。
以管理评审为例，根据管理体系标准的要求，管理评审应由企业最高管理者主导，但某公司总经理A先生却让下属代替，认为自己应该去忙“更重要”的工作。一个管理者如果不了解其下属的工作,便无法有效地开展管理，A先生不亲自参与评审便无法洞悉企业内部的一些潜在问题。
某公司的总经理B先生则不一样，他每年都亲自主持管理体系的评审会议，通过评审发现了许多平时无法察觉的问题。例如，他听了能耗统计报告之后，发现仅仅统计能耗还不够，能耗和产量的比率更能反映真实情况，因此，他提议将这个指标增加到管理评审中，以便更客观地评价能耗。B先生亲自主持管理评审，也鼓励了部门负责人积极发言。
企业内很多建议若没有最高管理者的关注，是难以得到采纳并实施的，因此，管理评审成为各部门提出问题和改进建议，获得跨部门论证及最高管理者支持的最佳机会。如此，管理评审的改进措施和建议纷至沓来，而且都是各部门负责人基于实际情况提出的。反观一些公司的管理评审报告，内容空洞，措施只是为了应付。之所以这样，原因就在于最高管理者的缺席，管理者要参与员工工作，及时发现企业内存在的问题，不能当“甩手掌柜”。
又如总经理C先生，他访问供应商时，没有带研发、采购、计划、质量部门的工作人员。会议一开始，他就从鼓囊囊的公文包里掏出一叠研发部门提供的图纸说，“最近有几个新项目要启动，请看一下，我们需要先提供样品。”在一阵交流之后，他拿出另外一张纸说，“这是我们销售部门预计的用量，你们就按这个量报价。”接下来谈第二个议题，是关于正在生产的产品。C先生仔细阅读采购部门提供的订单，上面细细密密地列出型号数量的订单及发货时间，他逐一核对生产进度，确认是否存在未解决的事项。最后，他又拿出一堆文件，是质量部门的投诉报告，他不厌其烦地一项项核对品质问题。
若抱有“以我的身份，我不需要亲自做”的想法，那么 C先生不用亲自管理这些具体事情，只需要有些纲领性、指导性的发言就可以了。但C先生根据属下相关部门提供的报告，掌握了足够的事实和数据，亲力亲为地一一检查与落实。
因此，管理者对负责的工作是否亲力亲为，是减少形式主义最重要的一点。
从事实出发探求事物的客观规律，找到解决问题的方法，从而令客户满意。
第三个误解是认为“实事求是得不到好回报”。
这种情况往往发生在当事人担心若将实际情况报告上级或公之于众，会遭到批评、惩罚，因此铤而走险隐瞒、虚报事实。
比如，某公司和客户签订的合同规定了不良率等目标，但由于实际生产情况，很难达到客户的目标，如果把真实状况告知客户，恐怕会得到不好的反馈，如对公司生产能力产生怀疑、根据合同条款对企业进行罚款等。于是，公司就做了两份报告，一份是实际数据，不达标的情况列举得一清二楚，只用于内部沟通，另一份数据与事实有很大出入，用来给客户看。
这种做法是典型的形式主义，短视且有害。首先，客户一旦知道实情极有可能转移订单，没有任何一个客户愿意和没有诚信的公司合作，公司会因此遭受损失。其次，向客户隐瞒问题，用错误掩盖错误，错上加错，失去在客户心目中的价值与信任感，不利于解决问题。最后，倘若问题没有解决，客户使用产品时问题频出，导致客户对供货质量产生疑虑，处理这种质量事件的成本恐怕远超罚款金额。所以，虚造事实或许能在短期内避免客户对公司的疑虑和罚款，但长期来看，势必带来消极回报，有很大风险。
相反，只要实事求是，哪怕事实很糟糕，也可能带来良好回报。从事实出发探求事物的客观规律，找到解决问题的方法，从而令客户满意。诚然，负面事件浮出水面，当事人可能会受到不可预知的批评和惩罚，这种未知压力往往使人心生恐惧，但隐瞒事实只会使事情变得更糟糕，人不应该在恐慌中丧失承认错误的勇气，应将这种消极情绪视为促进自我检讨和改善的动力。有些人担心摆出事实可能会受到相关方的压制，但却忽略了客观规律的力量：如果事实被人们所知晓就无法再被掩盖，因为这件事势必会被大众关注。
还有一种现象，虽然不是虚造、掩盖事实，为对事实缺乏严谨的科学描述，同样不能揭示事物客观规律。比如员工对研究对象采用定性而不是定量分析，判断一个产品的角度是否倾斜时应该使用万能角度尺专业地量出倾斜角度，而不是只用直尺进行对比；如果判断某种塑料制品的强度，应该使用强度测试设备，准确测出产品所能承受的强度数值，而不是从高处扔下来，观察损坏状况。定性数据是杂乱的、主观的、不精确的，有精确数据的测试报告才能说明问题。
又如，曾经有一起客户投诉事件，客户在中国，产品由欧洲生产厂制造，客户收到产品做吊重测试时发现不合格，便寄了一些给欧洲生产厂测试，但结果为合格。该厂便追查深层原因，研究分析后发现，由于中国客户所在地的环境湿度比较大，产品受潮后难以通过吊重测试。改善方案是通过修改产品连接处，提高产品在高湿环境下的承重能力。
实事求是能得到好回报，这是减少形式主义的管理信念所在。■
