导读：
“如果你能够当一位很好的管理学老师，你也应该能够很好地解决中国企业的实践问题。唯一的不同就在于老师的使命感更强，经理人的责任感更强。”
正如她对自己的定义，她“
既是管理规律的研究者，也是管理规律的践行者
”。
头顶两个角色，且能将二者融会贯通，让陈春花成为国内罕见的“教授总裁”。更让人钦佩的是，她在两个领域都取得了显著的成就。
在学术上，陈春花所著的《领先之道》，曾于2004年受到诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞的倾力推荐。实际上，陈春花28年任教生涯中佳作频出，《管理的常识》、《经营的本质》、《超越竞争》以及《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》等多本管理书籍也都反响颇好。
而在陈春花所供职的华南理工大学，她被学生们视为“最牛最酷”的老师。目前她还有一个身份：北京大学国发院BiMBA院长、教授。
在实践上，这位最牛老师——曾经是新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。2013年5月22日，颇具眼光的刘永好在卸任公司董事长职位后，将辅佐女儿的重任交于陈春花。同年下半年，公司业绩出现大幅反弹。三年任期结束后，新希望六和转型成效极其显著。陈春花功不可没。
“
我一向认为，如果你能够当一位很好的管理学老师，你也应该能够很好地解决中国企业的实践问题。唯一的不同就在于老师的使命感更强，经理人的责任感更强。
”在接受《中外管理》采访时，陈春花开怀畅谈，语气淡定，似乎对于她，使命和责任都那么理所当然。
她目标明确：用深刻的理论解决中国企业的实际问题。但在学界和企业界，知行合一一向是个难题。陈春花如何在其间游刃有余？尤其是，“知”如何贯之于“行”？其所探究出的已经为实践所验证的管理规律又有哪些？
尽管已经完成“阶段性使命”，但是她对新希望六和作出的成绩以及管理实践效果仍具有推广意义。
事实上，陈春花与新希望六和结缘已久。早在新希望与六和合并之前的2003年，陈春花就曾出任山东六和集团总裁。在那个非典肆虐的特殊时期，她带领这家中国最大的饲料企业创造了两年内（2003-2004年）销售额从28亿元增长到74亿元的奇迹，被业界传为佳话。
而2013年5月出任新希望六和联席董事长，同样恰逢企业的关键时期——不仅创始人刘永好退位，而且就在陈春花走马上任之前，公司业绩曾出现一段时间的下滑。
面对这个拥有员工八万余人、年销售额超过700亿元的中国大型农牧企业，陈春花选取了组织变革作为切入点。这也正是她在管理研究上的专长所在。
理由来自一个最基本的判断：
在企业基础原本扎实的情况下，业绩下滑肯定源于外部环境的变化。而当市场环境无法控制的时候，就应当从企业内力上去审视。这个内力来自于哪里？就是一线。
“
企业经营业绩的获取主要来源于市场一线，而不是高层领导。
”陈春花以自身举例说，“比如要问哪吨饲料是我生产出来的？哪只鸡是我养出来的？都不是。直接的生产和经营者，是基层的员工和经理人。”
要想快速调整当期业绩，一定要让基层能得到充分地支持和帮助，组织的调整必须以此为核心。这是陈春花的清晰逻辑。因此，她带领管理层对公司全年的激励方案做了重新设计，以激发基层的潜力。如此一来，产品品质和销售业绩就会得到有效提升。
“很多企业常常会把激励的重点放在高管上。”对于这种司空见习惯的做法，陈春花认为并不妥当。
当然，任何变革都是一套组合拳。在组织调整的同时，陈春花率团队同时着力的还有产品品质、产业链效率以及服务能力的提升。
“
强化企业的竞争力，很重要的落脚点就是产品。
”陈春花说。作为一家知名的农牧企业，新希望六和最强的产品是饲料，那就把这个最强的业务保持在行业最具竞争力的位置上。与此同时，发挥企业的产业链优势，并加强服务能力。
这些方法同样适用于其他迫切需要提升业绩的企业吗？
从绩效层面去考量，“
必须让整个组织能够贴近一线，这是一个基本原则。同时，去实实在在做调整的时候，要回归到产品和组织效率上来。
”她强调。具体来说，企业要想追求业绩增长，主要来自两个驱动力：
第一，整个商业设计是符合市场需求的；
第二，团队是愿意学习和成长的。
换言之，从外部来看，必须找到跟这个行业和市场规律相契合的商业概念；从内部来讲，员工的能力最重要，必须把员工的能力激发出来。事实上，10多年前陈春花带领山东六和集团实现业绩的增长奇迹，本质上也源于此。
值得强调的是，要想保持企业竞争力，须将此当作一项长期的战略性工作，持续进行。
纵观中国企业界，短命、不可持续似乎是通病。如何实现企业的可持续成长，陈春花认为最核心的仍然是组织。对所有企业而言，战略上无不追求基业长青，这需要组织文化来帮助实现，但文化本身无需固化。
因为，“组织文化一旦固化下来，就容易产生一个既得利益群体；而为了保护这个群体的利益，企业的可持续性就会受到伤害。”陈春花说。企业文化也有负面效应，当不能随着市场变化而迅速做出变革的时候，它就会变成一种无形的障碍，破坏企业的竞争力。诺基亚的快速衰落便是如此，由于其基于键盘的商务系统手机太强大而不肯放弃，导致它今天丧失了本该拥有的竞争力。
在此情形之下，组织结构必须被改变。但是，相比技术创新可由外部推动，较易实施，文化的创新则难在“要不要革自己的命”。这也是许多企业不愿尝试的挑战。
重回新希望六和且被寄予厚望，让陈春花无形中也面临一个挑战，就是如今消费者已发生了变化，企业内部有没有动力去应变。所以，“如何面对产业、行业的危机，我们需要形成有效的应对机制。”在新希望六和2013年年底的内部动员大会上，她发出迫切的呼吁。
在新希望六和任联席董事长期间，陈春花显然被赋予了辅佐刘永好接班人刘畅的重任。让人好奇的是，董事长联席，重大决策中，到底该听谁的呢？
“要分事情。”陈春花回答。她详细解释了从管理角度看的五种决策模式：
一是独断式决策，即老板自己拍板决定，当他拍板的时候，就意味着责任也由他自己承担；
