作者| 夏惊鸣 华夏基石高级合伙人、业务副总裁，首席战略组织专家
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
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企业发展过程中一个关键瓶颈是缺乏“能打胜仗”的将军，突出表现为下面几种情况：
如何将能力突出的个人变成能带团队“打胜仗”的领导？“打胜仗“的将军的真正规律是什么？
要成为一个优秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪里？讲一个人的管理能力不行或者不会管理，其实第一个最根本的原因不是管理能力的问题，而是业务能力不够的问题。这是我要强调的第一点，而且是最为重要的一点。实际上，管理能力合格的前提是业务能力。要做好一个管理者，首先要具备业务能力，要具备打胜仗的能力。没有这一点，是做不好管理的。
比如讲，林彪基本没什么话，彭德怀情商很低，但他们都是卓越的管理者，指挥千军万马，他们之所以能够指挥千军万马，绝不是学了MBA，而是能够带领大家打胜仗！你看林彪，天天琢磨地图，每临战斗，还要去查看地形、天气等环境条件，有时还要搞清楚当地的群众基础，然后，要搞清楚敌军的力量，敌军将领和这支部队的特点，周边敌军将领和力量，还有要猜测敌军意图，然后想清楚我军打胜仗的思路，然后就是排兵布阵了，1纵干什么，2纵干什么，3纵干什么……然后就是督战和实时研究战况，随时指挥调整，最后就是论功行赏了。
大家看见没有，这就是管理过程，从这个过程中，大家有没有发现，只要想清楚了如何打胜仗，管理就很清楚了，无非是排兵布阵，作战动员，实时督战和研究战况、指挥调整，最后论功行赏。我们用管理语言来看，就是：确立目标（确定要攻什么山头）→策略与计划（想清楚仗到底怎么打）→用人与目标分解（排兵布阵）→督导或群策群力解决新问题（督战，实时研究战况，指挥调整）→完成目标（打胜仗）→评价激励（论功行赏）。
一个不说话的林彪，一个暴脾气的彭德怀，之所以是一个卓越的管理干部，绝不是他们所谓的“管理方法”，最核心的是他们“打胜仗”的能力！
而且“打胜仗”这三个字很有意思，我可以这么来解读，“仗”是山头，是目标；“胜”是思路，是制胜的策略与计划；“打”是行动。坦率讲，有的时候，很多管理者都搞不清楚“仗”是什么，也就是他们的工作应该是要攻下什么山头都不清楚，连仗是什么都不知道，不知道要达到什么目的，要实现什么效果，怎么去谈管理呢？ 在现实中，很多管理者不知道怎么管，不知道怎么去和下属沟通、探讨，不知道让下面的人去干什么……最本质的原因是他也没有想清楚打什么仗，或者是如何打胜仗！
企业的很多人是从业务高手提拔到领导岗位上来的，这就带来一个问题：按道理来讲，既然是业务能手，那么他的业务能力应该是很强的，但很多业务能手转型为管理者后，往往成为了“不合格”的管理者，而且，这个不合格的主要原因还是缺乏“打胜仗”的业务能力。这不是矛盾吗？问题出在哪里呢？
问题在于，过去的“业务能力”不代表是新的岗位需要的“业务能力”，业务能手转型为管理者，首先是“业务能力”相对以前，需要转型升级了！也就是说，从原来的层面转型为管理者之后，实际上对业务能力的要求发生了变化。
举一个例子，一个很优秀的士兵的业务能力是格斗、枪法及进攻、后退阵型、步法等等；但是成为连长或营长的时候，他就要带领团队完成一项战斗任务，就开始有小的排兵布阵，就有了阵对阵的作战思路；到了战区司令，他的业务能力又发生了变化，不仅仅有更大规模的排兵布阵，也可能有炮兵、陆军、海军、空军等的协同等等。
回到企业管理的现实，对于业务能力转型升级来讲，我想有三个层面：第一个层面是“点”的能力——做事；第二个层面是局部战役的能力，比如负责一个部门、一个区域或一个产品；第三个层面是全局的战略性经营能力，比如负责一个业务、一个完整的公司或一个集团。每一个层面对业务能力的要求是不一样的。
很多业务能手转化为管理者出现障碍，我认为核心还是业务能力问题，主要是因为过去的业务能力已不代表是他今天需要的业务能力了。清晰“面临业务能力的转型升级”并实现这种转型升级是业务能手成功向管理者转型的首要问题。
转型升级意味着“学习力”，一个业务能手转型为管理者之后，如何才能快速实现业务能力的转型升级呢？学习力和行动力是关键。此外，目标管理与管理者的核心素质——不自私与敢于管理也是管理者打胜仗的核心能力。
一个好管理者另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话，就没有人愿意跟随。
不自私就是出发点不自私。做事的发心坚持两点：第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成，为了达到更高的目标和更好的绩效；第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工，为了帮助达成目标，为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心，不自私就实现了。
敢于管理就是做到两点——敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。
很多企业希望有一个绩效管理的工具或模型来直接解决对人的评价和决策，而不是管理者去管理和判断，这其实就是管理者害怕出现冲突，逃避管理责任的一种。
不是说有一个工具、一个模型就能把人评价出来的，还是要管理者去判断：下属中谁能干活，谁干得怎么样，谁创造了更大的价值等等，这些内容，管理者是一定能判断得出来的，而且一定是需要管理者去判断的。
如果大面积的管理者不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突，会带来什么问题？这就会带来组织的导向混乱，不知道怎么做是对的，也不鼓励做对的，负能量越来越多，抱怨弥漫，邪气肆无忌惮，整个组织就会越来越离散，越来越衰弱，陷入系统的无力感，不可能有凝聚力、战斗力。
经常有人批评时说：管理者“不要拍脑袋”。从另外一个角度来讲，我认为：管理要拍脑袋，管理者要敢于拍脑袋！拍脑袋的本质是决策，这是一种管理责任！只不过，有了管理体系，解决了规则问题，减少了决策，或者更高效提供了决策依据。需要决策时，就一定要承担决策责任。所以，敢于管理是合格管理者的关键素质之一，做到了敢于管理，管理上的很多问题就迎刃而解了。
企业在小的时候，你会感觉到那个时候，大家的精气神充满了正能量，充满了激情，一声令下，大家排山倒海，没日没夜，一定要完成任务。但随着组织的扩大，不断建设管理体系，但过去的激情、协同反而不见了。加强管理反倒出了毛病，到底怎么回事呢？
管理不仅仅是流程、制度、机制等，更重要的是管理者的领导。企业小的时候，有什么制度、流程和机制呢？不就是企业家的领导吗——要达到什么目标，如何达到，如何分配任务，这个过程有什么问题，与大家一起讨论如何解决，最后做得怎么样，如何分配等等。
为什么能够管理得好呢？大家愿意充满激情地去干呢？那是因为企业家的表率作用：他自己充满激情，把企业当着自己的命，没日没夜；他自己非常务实，就在一线，身先士卒；他自己就是精益求精。不断创新改进；他自己就是追求成功，不达目标誓不罢休；他能够公正的判断谁创造了价值，应该如何分配价值……
试想，如果所有的管理都能这样，还需要什么管理制度呢？就像我们说的，管理越少越好，就是这个道理。当然，这又是不可能的，所以，管理体系是必须的。但是可以说明一个道理——管理中的一个重要中的重要因素：领导！而领导最重要的作用就是表率。用我说的一句话，干部的表率胜过一切管理！
在组织的成长过程中，由于组织、人员越来越复杂，管理功能越来越丰富，越来越多的管理越来越远离经营，越来越不明白自己的工作为争夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义，许多人的工作就是在相互制造工作。一个典型的问题也就随之产生：相互批判，敷衍塞责，一开会就是一个相互的批判大会，就是一个扯皮大会。员工经常发出感叹：“在我们公司做一件事真难”；“与外部打交道比内部打交道更容易”。
那么如何形成“协同于争夺市场”的整体力量呢？在管理中我想有这么几点：
（1） 要区分控制功能与支持功能。在一个企业，审计是完全的控制功能，使维护规则，审计不可能去支持争夺市场。但有一点，审计尽管不能直接支持争夺市场，但审计经营成果，也是等于审计“争夺市场成效”的真实性。而支持性功能如人力资源等，一旦前线有问题，后方与前方要形成一个整体——为了争夺市场，形成什么策略，如何配置资源，各支持部门如何行动。
（2）要以“争夺市场”为终点，思考整个流程的原因与责任。
（3）出现问题后，首要的是解决问题，而不是区分责任如何处罚。
（4）建设一个“一切为了前线的胜利”的组织氛围，每一个人的出发点是：如何去解决问题——管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单！只有这样才能形成胜则举杯相庆、败则拼命相救的组织氛围，才能形成一切为了前线的胜利的组织氛围。
领导力素质能力的核心点是什么呢？就是“赢——打胜仗”。“赢”——打胜仗的素质，这是一切管理的核心。简单讲，我们企业的目标是什么，就是实现目标——打胜仗！我们管理的目的是什么？也是打胜仗，我们发挥领导力是为什么？也是打胜仗！比如，考核的问题不在于指标如何，流程怎样，而是定指标的人从本质上有没有搞清楚，我们打的是什么仗，如何能打胜仗。这个问题没有想清楚，考核的指标就是错的，考核的效果就不好。所以说，领导力的核心素质就是“赢——打胜仗”的素质。无论领导力模型怎么设计，或者无论我们从什么角度来阐述、判断领导力，“赢——打胜仗”是核心，是目的，是源点。只要抓住了这一点，就抓住了牛鼻子。我们又如何判断是否具有“赢——打胜仗”的素质呢？
从“赢——打胜仗”出发，我总结了一个模型，帮助我们更有效地去识别、选拔那些“能打胜仗”的将军。如下图。
“赢——打胜仗”的素质，从“想打仗、会打仗、打赢仗”三个方面进行考察，也就是我们常常听到的——想做事、会做事、做成事。
首先看“想打仗”如何判断。第一，必须是敢于担当；第二，必须敢于接受挑战。
判断一个人是不是想打仗，就是看一个人是否敢于担当、敢于决策。我们见过太多这样的人，决策怯弱，不敢拍板，把责任推给上级。还有一种人，决策顾忌。
我们不妨观察一下身边的人，有的人天生不敢承担责任，各种推卸。有的人决策顾忌，不敢打破一些既定的流程、规则，宁愿城门失火，也不敢越雷池一步。我们是判断得出来的，这样的人，不会是“准企业家型”人才。
