硅谷知名投资人马克·安德森认为：“即使你对待招聘极度重视和认真，你招到对的人的成功率差不多也就是70%，如果你运气不错的话。这还是说员工。如果你招的是高管，成功率差不多也就是50%。”
在移动互联时代，如果能够显著提高招聘“命中率”（即如何确保招聘的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作较长的时间），企业就会少走弯路，投入的成本更低，发展的速度更快。
有哪些方法能够让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”，显著提高招聘“命中率”？
世界华人管理大师，“杨三角理论”原创者杨国安教你4招搞定招聘。
这4招，滴滴、腾讯、谷歌、Facebook都在用！
腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾:
杨教授不但是一位兼具理论基础和实战经验的管理专家，也保持着对新兴产业和最新管理理念的旺盛兴趣，几顾茅庐之后，Arthur成为腾讯的高级管理顾问，也开启了我们延续8年的愉快合作。
京东集团董事长兼CEO 刘强东：
杨国安教授关于组织能力打造的“杨三角理论”很实用和接地气，在实际工作中有很多指导意义。京东近年来业务从电商延伸到金融、智能、O2O、云和大数据等不同业务领域，如何容许不同业务差异化的组织形态又同时发挥集团平台优势是我们面对的挑战。杨教授2.0版的杨三角理论体系及市场网络化组织为京东多元化的发展提供了很好的参考思路。
滴滴出行董事长兼CEO 程维：
滴滴出行过去四年从存活到打入世界杯决赛，团队搭建和学习速度是支撑业务高速成长的关键成功因素。今天，滴滴出行的业务规模已经到了需要更好的方法论、组织形态，去系统建设组织能力的时候了。杨教授的杨三角2.0版为我们的思考和进化打开了一扇天窗，指引公司很多管理举措的设计和实施。
4S模型破解招聘困局
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Standard（标准）：我们需要什么样的人才？
Sourcing（搜寻）：通过什么渠道找到合适的人才？
Screening（筛选）：如何筛选最适合我们的候选人？
Securing（巩固）：如何确保我们看中的人才接受聘任？
标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准
移动互联时代更加看重学习能力、激情和文化匹配
为什么有些人比另一些人学习能力更强？学者R.艾辛格和M.伦巴多在研究中提出了学习敏锐度（Learning Agility）的概念，借鉴他们的研究，在企业实践中，我们认为有学习能力的人具备如下特点：
主动好学（心态）：心态开放，对新事物有好奇心，主动钻研，不轻言放弃，为得到答案可以废寝忘食；
归纳总结（聪明）：比其他人能更快学习和领会新事物的特点；
尝试摸索（实践）：在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案，并持续改进迭代；
反思总结（复盘）：能清晰了解自己的强项和需要改善的地方，而且不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位或者环境要求。避免过去成功成为现在的失败。
谷歌的四个核心招聘标准中，有一条是“通用认知能力”，即“撷取新鲜事物，在分散的信息中发现规律以开发新能力、找出新的解决方案”，这其实就是学习能力。
腾讯要招“有梦想、爱学习的实力派”，“爱学习”就是有学习意愿和学习能力，这种人可以持续成长。
哈佛大学教授戴维·麦克利兰曾经提出“成就导向”（Achievement Oriented）这个概念，高成就导向的人渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
在企业实践中，我们发现高成就导向的人展现出来的行为就是激情。
马云深信“做企业首先要有伟大的梦想，只要我们拥有梦想、激情和不断的努力，就可以到达成功的彼岸”。短暂的激情是没有用的，长久的激情才是有用的。一个人的激情用处不大，很多人的激情就体现出了其价值。打造一个跟你一样充满激情的团队极为关键。
有激情的人有三个方面的特点：
自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，不需要别人敦促，因为他们对工作有一种非做不可的使命感，不靠金钱驱动。
热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力。
勇气。他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，永不言败，而不是总想给自己留条后路。
文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否和企业“气味相投”。
华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人，这些人往往胸怀大志，又一贫如洗。
京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能干活的高管，这种人可以前一小时还在谈判一个大合同，下一个小时就可以去做快递员。
谷歌希望招有谷歌范儿的人，这些人对模糊性感到舒服，聪明且谦卑。
拳头游戏公司则要招像专业运动员而不是家庭成员那样工作的人。
持续提升招聘基准
企业明确招聘标准后，要树立一个目标，就是“每一个阶段招聘的人都要比前一个阶段的人优秀”。坚持做下来，人才队伍就会越来越强。
谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。人力运营高级副总裁拉斯洛·博克提到自己工作非常欣慰的一点是，董事会认为“谷歌每进一批新人，平均水平比以前都有提高”。
亚马逊为了提升人才水平，在面试过程中设立了抬杆者（Bar Raiser）这个角色来评估应聘者，通常都是比较资深的人兼任，他们负责提出相对较难的问题，并接受过公司有关于“如何做抬杆者”的培训。
企业在创业阶段如果因为知名度和资源的限制，没有一次招到一流人才，只要能够持续坚持提升招聘基准，让面试官坚持招聘至少某一方面比自己更强的人才，企业的成长就会持续加速。
寻找（Sourcing）：向优秀人才推销自己
突出卖点
在人才市场上，大家都抢夺的人才基本都是被动型人才（Passive Job Seekers）。
他们的特点是并不急于找工作，往往是工作找到他们，因此招聘越来越向营销靠拢。就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样，企业要想清楚自己的目标人才，以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化。
真实：意味着公司真的是这样做，这样员工才会自发地成为伯乐，也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉。
有价值：意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么，最关注什么。
差异化：差异化意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。
以上三者缺一不可。
高端人才
针对高端人才，企业往往采取单点猎聘的打法，卖点一定要定制化，高度匹配个人需求。例如，干嘉伟加入美团担任COO，是因为认可美团的三大卖点：第一是行业机会，他在阿里B2B抓住了PC互联网的机会，而美团可以帮助他抓住移动互联网的机会，第二是在美团可以施展才华，第三是认可王兴这个人。
广泛人才
对于广泛人才，企业应该树立一杆大旗，形成1~2个可以广泛传播的卖点，这是营销的平台式打法，这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。那些在招聘上做得非常好的企业都有清晰的雇主品牌，通过持续地传播，形成了自己独特的雇主形象。
微软的卖点是可以和行业最优秀的工程师合作，可以站在技术的最前沿，尽情发挥想象力和创造力。
星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”，因为在这里，同事之间有朋友般融洽的关系，另外星巴克也做到了人人都有股票。
宝洁的卖点是发展领导力，宝洁常年在各大咨询公司的最佳领导力调研中名列前茅，在业界也以内部培养领导人才著称。
谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号，就是“做很酷又重要的事情”（We Do Cool Things That Matter），强调工作可以改变世界又有趣。谷歌还个性鲜明地提到“自己不是一家传统公司，也不打算变成那样”。
让员工成为伯乐
员工推荐一直都是最有效的招聘渠道—员工理解公司需要什么人才，也理解候选人的特点，如果员工真心热爱在公司的工作，他们就会成为效率最高的猎头，公司最好的伯乐。在很多公司，例如谷歌和脸书，几乎一半的员工都是通过员工推荐加入公司的。
鼓励员工推荐有两个关键环节。
① 让每一位员工成为品牌大使
当一家公司的卖点名副其实时，员工往往就会迫不及待地将这里的工作机会推荐给自己的朋友圈。很多公司非常看重员工意见，基于员工意见调研，调整公司的各项政策，这样员工才会愿意成为公司的代言人。
② 让伯乐知道自己推荐的千里马的进展
谷歌有一段时间后来内部推荐比例有所下降，先是尝试将推荐奖金从2 000美金变成4 000美元，然而并没有改变员工推荐率。经过分析，员工之所以推荐身边的朋友，是因为他们喜欢在谷歌工作，并希望与更多的人分享；而提高推荐率的关键在于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展，否则会打击推荐员工的积极性。基于这些信息，谷歌做了调整，员工推荐的积极性又被调动起来了。
锁定目标人群，主动寻索
真正优秀的人才不找工作，因为他们往往成绩优异，在自己公司被重用。在劳动力市场上积极发送简历的主动求职者（Active Job Seekers）不一定是最优秀人才。所以，企业需要通过不同渠道了解行业内或专业领域中谁是高手，主动联系，用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。
常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图（TalentMapping），参加专业论坛或者社区，认识该领域的顶尖高手。
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人才地图
企业一般通过猎头公司和新加盟员工，收集目标企业的人才信息，包括组织架构、部门负责人和核心人才（名字、职别、薪酬、司龄）、企业目前整体氛围等相关信息，初步筛选后，通过猎头公司或者朋友圈接触可能人选。
论坛和专业社区
企业也会派招聘人员参加业内不同高端论坛、专业讨论区、社交圈子，同样是希望认识和接触相关领域优秀人才，主动寻找，而不是等待找工作的人群的申请。
筛选（Screening）：谨慎做出聘任决定
优秀的人才通常没耐心等待，为什么还要谨慎招聘？这是因为招聘决策如此重要，甄选失误带来的影响如此深远，企业不得不牺牲速度而换取质量。如果你仓促做了招聘决策，就很可能要在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中耗费时间，为什么不一次做对呢？
那么，如何提升甄选质量？如下三个关键点需要尤其注意。
运用有效的测评工具
1、工作样本测试
工作样本测试是最有效的单一测评工具，通常预测的有效性为29%。
一个简单的例子就是，如果你招聘工程师，就让候选人写一段代码；如果你招聘一名策划人员，就让候选人写一段文案；如果你招聘销售代表，就让候选人试着卖东西给你。
2、认知能力测试
认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试，通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试，预测的有效性大概是26%。
这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要，所以这项测验在甄选初中级人才的时候，越来越受到重视，例如谷歌在甄选人才的时候就用到这一工具。
3、行为事件面谈
这是结构化面谈的方式之一，在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问，了解应聘者是否具备公司所要求的能力，通常预测的有效性是26%。在准备面谈前，面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关的问题，并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。
4、导入性问题
用于导入你关心的一项能力，通常以“请举一个例子”开头。例如，如果你想评估求职者的创新能力，就可以问，“请举一个例子，你是如何用新的方法解决一个棘手的问题？”
严格的面试官质量管理
信奉“牛人喜欢和牛人工作”的脸书鼓励技术牛人申请担任面试官。但是，要成为面试官，他们需要通过培训，开始面试时会由有经验的面试官在现场观察并辅导，直到可以独立面试，合格后才会给予面试官资格。
严谨的审核过程
谷歌非常独特的一点是，谷歌的用人经理没有录用决策权，而是交给了委员会。这是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准，而委员会的考虑则是对公司最佳的录用决策。
谷歌的录用决策要经过三层委员会审核，第一层是部门招聘委员会，他们基于招聘卷宗进行录用决策，招聘卷宗严谨、忠实地记录了候选人面试的“全景图”（每个候选人有一个综述页和40~60页的完整记录）；第二层委员会是公司高管，进一步把关；第三层就是拉里·佩奇，这意味着每个新人的录用决策都要拉里·佩奇最后把关，即使谷歌的员工人数已经超过了5万人！
巩固（Securing）：悬千金不如礼下士
聘书阶段：感情投资，以情动人
找到了优秀人才，发了聘书（Offer），并不代表对方会过来，因为优秀人才除了你要之外还有很多公司抢着要。首先聘书上的薪酬待遇要合理，有竞争力。此外，在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进，让候选人觉得公司很关心他，重视他，以情动人才是关键。对于优秀的人才，无论请多高级别的领导来投资感情都不过分。
微软每年招的都是非常优秀的人才，但挑战是这些人一毕业都会拿到多个聘书。20世纪90年代微软的做法是：每年4月，由当时的CEO比尔·盖茨亲自打电话给这些人，邀请他们加入微软，一起改变世界。
这个电话有很大的魔力，让候选人感觉公司很重视他，让他们相信自己将来在微软的前景会很美好。如果各家公司给出的其他条件差不多，这些人就很有可能因为比尔·盖茨这个电话加入微软。
美团王兴为了寻找最出色的地推领军人物，先后六次飞到杭州和当时还在阿里巴巴B2B事业部的干嘉伟见面，并请投资人和他谈了三次。
这种三顾茅庐的精神最后打动了干嘉伟，他决定加入美团。后面证明王兴的三顾茅庐是非常值得的，干嘉伟帮助美团打造了一支地推铁军，成为美团在团购行业最后胜出的核心竞争力。
融入阶段：管理期望，提供机会
外部人才加入并不代表招聘工作的完成。“空降高管”之所以失败率很高，主要是融入阶段出了问题。外部高管往往薪水很高，又被三顾茅庐请来，因此团队对他/她的期望也会很高，希望短期内就有业绩。而外部高管在加入公司后，本人的期望也会经历“过山车”般的变化—在刚加入的时候往往希望“大展拳脚”，遇到挫折后可能心灰意冷，萌生退意。
因此，领导者责无旁贷地需要经营好融入阶段，在新人期望高涨的时候帮助他理解现实的挑战，在期望低落的时候加油鼓劲。
越高端的人才，越要关注提供“打胜仗”的机会，找到新人专长和团队需求的结合点，像诸葛亮和关、张一样共同打赢一场胜仗，团队对新人的认可度就会提升，融入就顺利了。
内容来自《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》（杨国安李晓红 著，2016年8月）
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