在充满不确定性的商业环境中，企业如何突破生命周期限制、实现持续进化？深圳明微管理咨询创始人、北大国发院BiMBA商学院实践特聘教授薄连明在“《企业进化论》新书悦读会暨国发院EMBA第98期论坛”活动中提出，企业的本质是一个动态的生命体，企业的进化依赖于企业基因系统的完整性与适应性。同时，薄连明精确解析了企业进化中的核心难题与解决路径，为一众企业家提供了战略重构的思考框架。
企业就像一个生命有机体。作为一个生命有机体，它与人有很强的类比性，比如都有生命周期。但企业的生命周期与人的生命周期也有不同，人的生命周期不可逆，但企业的生命周期是可逆的，甚至一家好的企业可以实现长青。在人类生命有机体的进化过程中，时间是最主要的变量。但对企业来说，时间是一个最不重要的变量，它还有很多重要性大于时间的变量影响企业的进化。到底是什么变量能够影响企业进化？在解析变量之前，薄连明先分析了企业进化过程中普遍的八大困难点。
首先是企业外部的不确定性。不确定性是企业经营存在的前提，企业赚取利润能力的本质就是企业对不确定性的识别、应对与驾驭能力，而利润是企业应对不确定性的一种褒奖。因此，将外部不确定性转化为内部的确定性就是企业要做的工作。
第二是内部复杂性。企业发展往往伴随着战略、组织、文化等维度的冗余叠加。多重战略方向并行、组织架构重叠、商业模式混杂等问题，都会导致企业内部系统陷入复杂性的危机。把简单问题复杂化很容易，但把复杂问题简单化却很难，因此在内部复杂的情况下，企业很难继续进化。
第三是整体性被裂解。企业作为一个生命有机体，需要保持各要素之间的协同性与整体适配性。然而，现在的大多数企业就像我们的日常生活一样，越来越碎片化，更有高管把部门比喻成企业平台下的租客，而非一个有机整体，没有整体也就没有了成长的基础。
第四是因果链不清。一些企业在内部经常复盘，但却复盘不到根本原因上。企业要在因果之间建立链条，有因有果，链条也可以不断地循环形成反馈、构成系统，结成系统后才能得到反馈与循环。
第五是生命周期律。企业的生命周期中存在诸多障碍，因此企业的成长遵循非连续性规律，表现为多条S曲线的更迭。当既有业务临近增长极限时，企业需提前布局第二曲线，否则将陷入“等死”的困境。突破企业生命周期往往依赖“牵引式成长”，就是依赖前瞻性变革来跨越生命周期中的非连续性鸿沟。
第六是经营循环不闭环。企业经营要实现“战略规划—运营执行—绩效评估—激励反馈”的完整闭环，并在闭环之上形成循环机制。然而，多数企业都止步于单向流程，所以企业要明白“闭环才有结果，循环才有提升”的道理。
第七是组织对个人的依赖。很多企业对其创始人或核心高管过于依赖，究其本质是企业组织能力孱弱的体现，因为个体领导往往代表了企业的“天花板”，同时这也限制了企业的规模化成长。如何突破障碍？这就要求企业具有领导力，领导力是企业的核心竞争力，而领导力一定是组织领导力而非个体领导力，组织领导力才是企业的核心。
第八是员工难担责。员工责任感匮乏的根源在于缺乏机制的牵引和保障，以及文化的导向和支撑。一种传统的观点认为，高管要靠使命、中层要靠责任、员工要靠饥饿感，这种分层激励模式低估了基层员工的潜能，员工同样需要使命感。
结合企业进化的八大桎梏，薄连明在《企业进化论》一书中总结出了“一体两翼”模型，旨在更好的帮助企业理解企业生命有机体和企业的基因要素。
“一体”指构建企业生命有机体完整的基因系统。对任何一位正常人来说，从诞生起的基因就是完整的，但对于企业来说，没有任何一家企业从诞生那天起的基因系统就是完整的。如果基因不完整，企业就无法进化，所以企业要在发展过程中逐渐完善自己的基因。当企业不能保持进化时，一定要反思企业的基因系统是否完整。
“两翼”指的是要打通企业生命有机体的任督二脉，实现可持续增长。在模型中可以看出，两个循环的作用功不可没：经营循环和管理循环。经营循环是指“战略规划—年度经营规划—运营与监控—考核与激励”的循环过程。管理循环是指“机制牵引—体制保证—文化向导—能力支撑”的循环路径。经营循环的最后一个节点“考核与激励”往往是管理循环中“机制牵引”的起点，首尾衔接得以打通企业的任督二脉。
在“一体两翼”模型中，“钻石模型”是企业的基因图谱，也是帮助企业治理的基础。薄连明在模型中指出，治理企业无非是从政治、经济、文化三个维度入手。
政治维度包括治理结构、权力分配、利益机制三个要素，主要解决“谁主导、如何分权、如何分利”的根本问题。政治基因组为企业提供动力源，如果企业整个结构稳定、有势能，则钻石模型呈现正三角形；如果没有政治基因组或政治基因组成较低，那么三角形就会成为顶角为钝角的三角形，政治基因越少，顶角越来越大，甚至最后让钻石模型变成一条直线，直线虽稳定却没有势能，企业也就没有动力。总结来说，政治基因就是通过“布好局、分好权、分好钱”来激发组织势能。所以政治维度的核心是考量企业是否具备有效的治理结构和利益机制，通过架构设计，用资本与权力推动企业发展。
经济维度也包含三个要素：战略、模式、流程。主要解决企业做什么、以什么方式做、以什么流程将节点串联的问题，也就是解决企业的盈利和方向，总结为让企业的“方向对、盈利高、结果好”。因为企业是经济体，所以要求有好的战略方向，有好的商业模式，有好的运营机制。经济维度的核心是考量企业是否主动思考战略并受其约束和牵引，以及通过合适的模式和流程去实施，通过战略目标牵引企业成长。
文化维度包含价值观、行为规范、愿景和使命三个要素。文化看不见摸不着，但却是企业成长的土壤，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，也就是说土壤不同则果实不同。与其剪枝去叶，不如改良土壤，改良土壤之于企业，就是改造企业的文化。文化基因组总结为让企业的“人心齐、行动齐、标准高”，核心考量企业是否有明确的使命愿景和强烈的价值观，并有效激发个人与组织，指引企业发展。
政治、经济、文化三个维度构成企业的三个基因组，又分别展开三个要素，九个要素互相连接、构成整体。世界上找不到两片相同的树叶，也找不到两家相同的企业，因为九个要素能够组合成无数个个性化的企业。企业基因系统围绕中间的“人”字展开，意味着企业要以人为核心，因为事在人为。以人为核心并不代表要以人为本，以人为本时往往会有所偏颇。也可以把中间的“人”字定义成企业领导力，领导力要对政治、经济、文化三个维度中的九个要素具有统御力、平衡力。
海尔集团的创始人张瑞敏先生曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”企业并不是随着时代的进步而自然成为时代的企业，而是需要企业不断地迭代、重构才能进化。基于钻石模型，薄连明建议企业基于全景管理模式进行自我评估，对企业的短板进行基因重构，使其真正成为“时代的企业”。
在政治维度方向上，首先，企业原来的治理结构表现为外部人控制，所有权和经营权分离，现在要求回归到以企业家为主导的内部人控制，所有权与经营权统一的治理模式。所有权和经营权统一的模式也叫做创始人模式，对应分离的模式叫做经理人模式。创始人模式在2024年也比较火热，由YC联合创始人Paul Graham首先提出，强调创始人对企业愿景的清晰把握和深度管理参与，以及创始人具有长期思维，并能进行快速决策。经理人模式主张所有权和经营权分离，职业经理人只是受雇于企业，负责一段时间的经营。两者相比，职业经理人更关心企业的增长，而创始人更关心企业的成长。如果在他们面前摆放资产负债表、损益表、现金流量表这三张表格，职业经理人会本能地先看损益表，而创始人本能地去看资产负债表，即企业的健康度。
第二，从雇佣制或职业经理人制转化为合伙人制。第三，要从等价交换的利益机制转为利益共享，同时强调个人收益方式的多样性，实现多元化组合。等价交换就是按劳分配，如今企业除了按劳分配，还讲究按“知”和“资”分配，分别指知识产权和股权等，按“劳”“知”“资”的多元组合激励效果更佳。最后，过去的金字塔结构、垂直科层式权力结构要转向“倒三角架构”、扁平式架构、齿轮水平转动等“去中心化”的结构转换。
对于经济维度的重构，首先要从战略方向上没有数字化指向重构为将数字化作为明确的战略方向，而非短期策略；将战略路径不清重构为明确的战略分步走路径。很多企业家会说他的战略是某段时间后要达到某种程度的收益，但这仅仅是提出了一个概念，就像他说他要去罗马，但条条大路通罗马。所以战略要有路径选择、有节点分段；第三是将单纯的商业模式创新重构为基于关键技术和数字化的商业模式创新，过去讲究创新之快，但这种方式很难建立起企业的护城河，关键技术和数字化的商业模式创新才有可能带来进步；第四是将强调单个企业的竞争力重构为企业与外部伙伴、与客户结成生态联盟、共荣共生；最后是将串联式基于分工的流程重构为网状的基于协同的流程，敏捷模式以及因轮转动等新的流程范式。
文化维度重构方向，首先从自然生长型文化重构为愿景驱动型文化；第二，将员工被动执行文化重构为员工担责文化；第三，将强调个人的不可替代性重构为共力创造、分享技能、共享知识；最后，将关注当期利益重构为企业原意牺牲眼前利益捍卫其核心价值观，向善而生。
如果企业在评估后都处于重构后的状态，那么企业就可以叫作“时代的企业”；否则，企业或许可以尝试进行某种基因的重构。
企业的成功首先是企业设计的成功，其次才是运作的成功。设计要从顶层设计的思维出发，不断升维“整体动态适配型组织”各要素，并优化其结构。“整体动态适配型组织”要求企业不被裂解，要素之间要适配，同时这必须是一个动态过程。
只有这样，企业才能重构成长，使企业成为时代的企业、有竞争力的企业，使组织成为有效的组织，在竞争中形成降维打击的整体势能。（内容来自于薄连明（深圳明微管理咨询公司创始人、北大国发院BiMBA商学院实践特聘教授）在探寻企业的主动蜕变之道暨《企业进化论》新书悦读会、暨国发院EMBA论坛第98期直播内容）
