年初分解任务、制定激励政策、监督实施、年底论功行赏或处罚……在过去很长一段时间，中国很多企业就是通过目标管理（MBO）激发员工积极性，实现快速成长。但美国著名管理学家爱德华·戴明把这种“目标管理与结果导向的管理，以及如何将员工排等级”称为企业管理的“可怕故事”。
在中国，现在目标管理还起作用吗？这需要企业分析：过去业绩的快速增长究竟来自于目标管理下的员工积极性，还是来自于外部市场环境的优越性？“站在风口上，猪都会飞起来”，让猪飞起来的究竟是“猪的积极性”还是“风口”？当如今经济下行风口不再时，猪还依然能飞得起来吗？
在当下经济下行的中国，企业还是靠目标管理刺激员工积极性已成严重问题，著名的“红珠实验”早已证明了这一点。目标管理反而会造成各部门之间恶性竞争、争抢和透支公司资源、求业绩不计成本等问题，严重影响企业长远发展。
目前，在国外企业中，如欧洲的ZARA，日本企业如本田、丰田、京瓷、优衣库，都已将目标管理和KPI考核束之高阁，而是采用更为科学有效的管理模式——方针管理。什么是方针管理呢？又如何向ZARA一样实施方针管理呢？岛君郑重推荐下文。
作 者 | 杨春
来 源 | 简道咨询（ID：JDZX-PRO）
目标管理，是美国管理专家彼得·德鲁克1954年最先提出的，原意为“通过目标进行管理”，后被扭曲为“对目标进行管理”、“给员工设定目标，并根据结果实施考核”，这造成大多数中国企业在实践“目标管理”时陷入严重的误区。
这些企业在每年初制定年度经营计划时，将大量时间花费在“目标设定与分解”上，由于目标达成的结果与员工考核和收入挂钩，企业不得不就目标的设定与员工进行不断地“讨价还价”，最后将共识以“责任状”的形式进行规定，当这一系列繁琐的工作完成之后，是否意味着企业距离实现目标更进一步了呢？遗憾的是，答案是否定的。
目标是否能实现取决于员工在工作中是否采用了正确合理的方法，而非目标设定是否正确，就正如高考成功的前提是对各项知识点和解题思路的准确掌握，而非花费大量时间决定哪所大学最适合自己。
目标管理的错误假设之一
激发员工的积极性以提高企业业绩
在许多经营者眼中，员工的积极性犹如“清风明月”，取之不尽，用之不竭，借力于这些积极性的发挥，就可以让员工实现越来越高的业绩。然而，事实真的如此吗？事实上，与我们想象的不同，在实施目标管理的过程中，积极性并不能帮助员工不断地提高业绩。
有人会说，这样的结论与我们的经验不符，过去很长一段时间，很多企业就是通过目标管理激发了员工的积极性，从而快速成长起来的。然而，我们绝对不能自欺欺人，必须清醒地认识到：过去业绩的快速增长究竟来自于员工的积极性，还是来自于外部市场环境的优越性？正所谓“站在风口上，猪都会飞起来”，让猪飞起来的究竟是“猪的积极性”还是“风口”，大家想一想就自然明白了。当如今经济下行风口不再时，猪还依然能飞得起来吗？
企业经营管理尽管看起来充满了复杂性，然而却依然脱离不了自然规律的约束，成功的企业管理学家一定都是优秀的自然科学家。
早在上世纪60年代，身为物理学博士并精通统计学的爱德华·戴明就通过一个著名的统计学实验——“红珠实验”，向当时日本的企业家们展示了一个无可争议的事实：人的积极性并不是无边界的，当它达到一个标准状态时，系统的业绩就会稳定在一定的范围内，这个时候，无论如何刺激员工的工作热情与积极性，系统的业绩不会再有实质性的提高。
当看到这个结果时，日本的企业家们惊呆了，这个结论与他们心中的想象有着巨大的差异。
时至今日，当中国的企业家去日本考察，看到日本企业将目标管理与KPI考核弃之不用时，都不约而同地认定这是日本企业和社会特殊的文化背景所致，殊不知在几十年前，日本企业界同样也是成果主义盛行，而让这种简单浮躁的管理方式销声匿迹的不是什么虚无缥缈的“文化背景”，正是在当时名噪一时的“红珠实验”。
中国企业对“积极性”的认识也正面临与日本企业当年同样的转折点。上世纪70年代的中国农村，实施“大锅饭”的分配制度，做好做坏一个样，使得农民们完全没了积极性，这个时候以邓小平为首的中央政府决定实施“家庭联产承包责任制”，即“分田到户”，本质上就是将农田分给农户，按户实施“独立核算”，这在当时极大地激发了农民的积极性，从而大幅提高了生产效率。
然而，时至今日，依然是在当初“独立核算”的大体制下，农民的收入却再也难以提高了。由于农民的作业手段效率低下，这样的“小农经济”再也竞争不过从美国涌入的质优价廉的粮食产品，这些粮食产品大多产自美国那些高度机械化和自动化的大型农场。也就是说，如果中国的农民不能改变自己低效的作业方式，那么无论他们的积极性有多高，都是无济于事的。
不能不说，这就是红珠实验在中国的最佳例证：当人的积极性达到标准状态时，系统的业绩将稳定下来，不会再进一步提高。
既然员工的积极性不能进一步提高企业的业绩，那么应该怎样做呢？
戴明说：“数字目标是毫无根据得出的一个数字，如果不改变系统，超出控制限度的数字目标不可能实现。数字目标做不成任何事，重要的是采用什么方法。如果没有方法，你能完成一个目标，那你为什么去年不做？唯一可能的答案是：去年你在磨磨蹭蹭。数字目标可以实现吗？可以，我们几乎能让任何事情发生，但代价呢？损失呢？通过歪曲和作假、重新定义、用尽一切成本，几乎任何人可以得到任何东西。”
戴明的话告诉我们，除非引导员工找到改善数字目标的新方法，否则业绩不会真正提高，这种引导必须是自上而下的，以上级方针的形式传导给员工，这就是包括丰田、本田、京瓷、优衣库等知名日企在内的几乎所有日本企业都在实施的管理体制——方针管理。
目标管理的错误假设之二
各部门做到最好，业绩就会最好
目标管理不仅不能帮助我们达成目标，有时还会把事情变得更糟，这里面最重要的理由就是“局部优化”。企业是一个系统，追求的是企业整体目标（如利润）的实现，但如果采用目标管理，就会将企业变得支离破碎，每个部门都追求自己的利益最大化，最终一定会损害企业整体的利益。
以制造业企业为例，制造部门的KPI通常与效率、成本、品质等相关，因此制造部门往往希望销售部门接到的订单尽可能便于生产，例如产品的种类要尽可能少，单一种类产品的批量要尽可能大；如果将这一限制传递给销售部门，销售部门就会非常头疼，因为这与市场需求恰恰相反，市场需求往往是多样化的，呈现出多品种小批量的特点，如果按照制造部门的要求接单，就会损失大量的订单。两个部门的目标就此产生了重大的矛盾。除此之外，各部门之间因目标设定而产生矛盾的例子比比皆是。
戴明说：“在执行目标管理时，将公司的目标‘展开’划分为各个组成部分或部门的目标。我们通常会假设，如果各部门都达成它分到的目标额度，则整个公司的目标也就会自然达成。然而一般而言，这种假设并不能成立：部门之间总是彼此相互依赖的。”也就是说，不同部门的努力不能简单相加而变成企业整体的业绩，相反，部门间各自追求目标达成的过程可能会带来大量的矛盾和冲突。
有人说，企业经营追求的无非是利润，如果将企业划分为若干个独立核算的小团体，给他们各自设立利润目标，这样是否就能避免各部分的利益冲突了？答案当然是否定的。各部门的业务内容和性质不同，追求获利的手段就势必会产生冲突，这样做与目标管理的本质是一样的，属于“换汤不换药”。
中国企业热衷于“独立核算”的做法，起源于日本经营四圣之一稻盛和夫所创之“阿米巴经营”，但阿米巴经营不会导致各部分冲突的前提是“必须以方针管理的实施为轴心”，否则各部门的努力就会偏离企业的目的，陷入各自为政的境地，这一点在稻盛和夫所著之《阿米巴经营》一书中有所论述：“‘Master Plan（年度经营计划）’是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导‘希望在这一年里开展何种经营’的意志。”
可见，京瓷内部所推动的“小集体独立核算制度”（即阿米巴经营）是依托于方针管理来进行的，是在企业整体的经营策略指引下进行的，并不是我们很多企业所做的那种与员工的收入进行利益捆绑的“独立核算制度”，为此，稻盛和夫在他的多部著作中一再强调阿米巴组织的业绩不能与负责人的收入挂钩，可惜的是，绝大多数的企业置若罔闻，甚至将其刻意理解为中日企业之间的文化差异，这部分企业所做的“阿米巴经营”也注定会带来严重的“局部优化”倾向，最终危害企业的健康发展。
企业内部各部门之间的关系应该是合作，而不是竞争，目标管理会让各部门之间产生巨大的壁垒，最终必将妨碍企业整体目标的实现，而能够为企业内各部门建立起合作关系的最好经营模式就是“方针管理”，国外的优秀企业早已转换成了这种模式，其中不仅有日本企业，还包括欧美企业。
有一家国际化的“快时尚”服装企业，为了满足消费者的需求而建立起快速灵活的供应链模式，选择将大部分的生产放在欧洲当地而不是东南亚各国，这对于生产部门而言意味着会产生很高的人工费；该企业采用航空运输的方式进行跨洲际的配送，同时还要采用多频少量的方式向零售店补货，这对于物流部门而言意味着物流费用的大幅上升。如果企业没有统一的方针指引，各部门只是追求各自利益的最大化，怎么可能会有这样的“默契”？正是因为各部门的通力合作，企业将“快速反应”这一企业优势发挥到了淋漓尽致，这家快时尚服装企业就是大名鼎鼎的ZARA，她无疑是通过实施方针管理获得成功的最佳范例。
想要让各部门更好地协调运作，企业需要一个统一的指挥官，这个指挥官就像一艘巨轮的船长，他指引着巨轮的前进方向，直至达到胜利的彼岸。这位指挥官对于企业而言只能是企业的经营者。
因此，经营者的任务不是给各部门订立目标，然后让各部门凭着一腔“积极性”自行“局部优化”，而是要明确企业的方针，并将方针分解为各部门的课题，从而有效地协调各部门相互合作地开展工作。
要想成功地实施方针管理，企业必须将上述的思路反映在年度经营计划中。
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