出版社做图书营销的方法竟然这么多......

2019年伊始， 各大出版社新一年的营销大戏拉开了帷幕。我们 特邀来自出版社的大咖，就2019年的图书营销布局进行“沙盘推演”，以此一窥2019年的营销新思维、新创意、新走向。

一览众家出版社2019年的营销计划发现，如今，图书品种在供给侧结构性改革和高质量发展的上层设计引领下，愈发趋向少而精，出版社不但致力于打造精品，也致力于精准营销；与此同时，线上渠道和线下渠道进一步融合发展，新渠道的不断崛起让读者有了更多、更便捷的购买。在这种情况下，营销一方面要贴紧产品特质，更加精准、高效；一方面要贴合购买情景，为不同渠道设计不同的营销策略，符合消费需求。掌握好当下的营销语言，才能在产品与渠道之间搭建起沟通与合作的桥梁。

汪 涛

（朝华出版社社长）

朝华出版社将围绕中国风主题、市场变化、新品研发三大重点，深耕产品订制、渠道服务，有针对性地开发适销对路的个性化产品。

2019年，朝华出版社将延续2018年“中国风”的主题出版，根据出版社发展现状及产品匹配，在市场营销、运营管理等方面发力。选题上，由2017~2018年童书为主、文化艺术为辅，逐渐在2018~2019年调整为童书、传统文化、家教、艺术、图书馆系列等板块，以营销为助力，按市场需求导向，最终与供应商携手实现销售的提升。

与2018年相比，朝华社2019年的产品类型更明确更突出，与市场结合度将更深广。首先，朝华社将在线上主打品牌建设，融合自媒体平台+新媒体粉丝力量，制作带有朝华社知识产权烙印的音频栏目；其次，线下主打配套服务，为与朝华社品牌调性、产能供给相匹配的合作伙伴提供内容、选品服务。此外，朝华社还将与《中国出版传媒商报》深度合作，围绕“中国风”主题，深入了解读者需求，为儿童、成年人、老年人制作承载“传统文化”、具有“朝华”特色的传统文化出版物，致力于为渠道提供丰富的节日套装、附加增值、订制礼盒。同时，增加了专职线上活动、流媒体栏目与文件制作的人员，以应对细分渠道的各种需求和目标读者兴趣偏好。

2019年，朝华社的营销活动将结合流媒体、渠道需求、读者喜好，重点突出“美猴王”系列在内的中国风童书、中外文对照传统文化读本、传递传统文化的家教读本、挖掘传统文化经典代表作的《清末民初文献丛刊》等图书的特色与风貌，为市场提供更多选择。

武 赫

（文化发展出版社社长）

2019年文化发展出版社以文化出版为主体，以文化和教育知识服务为两翼，重点打造品牌图书出版平台、文化产品销售平台、文化资源整合平台。

文化发展出版社2019年将通过产品开发、渠道转型、营销推广网络化、销售社群化等向经营模式整体转型过渡：第一，继续精简产品线，停止销售周期长、库存量大的产品，提高单品出版效率；实现印刷工业分社产品升级，强调利润率和按需生产的转型。第二，围绕“读角兽”和“知小童”出版子品牌，形成拳头产品，加速品牌建设。第三，推进重大项目和畅销书、品牌IP的出版策划，以优势项目为先导，带动产品线销售转化。第四，向多媒体资源变现转型，在尝试开发有声书和广播剧的基础上，积累优质内容资源。第五，加快数字化转型步伐，做到有价值产品纸电一体。

守正创新，围绕内容延伸产品开发。 就图书出版方向与内容而言，2019年文化发展出版社进行两个产品链条开发：第一，坚守印刷专业出版，服务院校和行业的基础上，实现专业图书产品升级，提升配套课件和知识服务运营水平，打造线上学习社区，提供包括在线问答、题库和视频音频服务，专业书纸质出版坚持按需生产并拓展相关销售渠道。第二，以“创造文化价值”为核心打造出版品牌及人文、少儿等子品牌建设。继2018年推出《伟大复兴：改革开放40周年印刷业辉煌印迹》、《钱钟书》逝世20周年纪念版、普利策得奖作品《他乡暖阳：美国大迁移史》等作品后，2019年计划推出《走向世界的中国作家》二月河、陈忠实、温亚军、王十月等7位重磅作家以及《百年文学梦系列》等出版项目，同时利用内容资源和专家优势，积极开拓和承接国家项目。

探索定制模式，实现营销升级。 2018年文化发展出版社以天猫定制部为试验，全面探索以销定产、零库存出版模式并取得成功。2019年定制的整体运营思路以提升策划含量和产品开发水平为核心，打造国内一线玩具书出版品牌。在营销渠道建设上，在自有平台建设、线上线下营销推广、IP衍生营销等方面对传统营销渠道进行了升级改造。2019年继续完善出版社媒体矩阵，形成以自有平台（公众号、微店、旗舰店）为核心，与行业内外知名机构和推广人有效互动的传播分发途径。积极布局有声书、数字出版、广播剧、儿童剧等多种媒介变现内容价值，继续投入有声书品牌建设。

团队项目化运作，向成熟经理人过渡。 文化发展出版社2017年、2018年相继组建了天猫定制部和新媒体事业部。在将原来分散在编辑各部门的营销职能进行整合的基础上，设立了新媒体事业部，加强线上营销功能，对全社重点图书进行系统化营销推广，拓展新媒体出版业务。为实现零库存经营，设立天猫定制部，在选题策划环节就开始进行渠道开拓，根据渠道订单，以销定产，对图书选题采取包销的模式，进一步推进零库存经营。

出版的特点决定了小团队在单体项目上运作的灵活性。2018年出版社针对特定项目试行了项目经理制，以项目经理为龙头，调动责任编辑、责任印制、责任发行、责任营销的团队协同作战，取得了一定突破。同时在项目投入和分配方案上，责权利对等，试行团队入资，按股分成。2019年继续推动重大项目的项目经理负责方式，力争帮助策划编辑提升个人综合能力，向成熟经理人过渡。

沈伟忠

（浙江少年儿童出版社副社长）

浙少社从2018年四季度开始酝酿2019年“开门红”。从业务数据来看，2017年浙少社在实体渠道占比65%，2018年实体渠道仍然占比保持在55%左右。

对于一直重视实体渠道的浙江少年儿童出版社来说，2019年营销重点为平衡发展线上线下两个渠道、深耕渠道终端，开拓市场新商机，持续发挥浙少图书的优势。

创新绘本营销活动，让福气和快乐贯穿全年。 目前，浙少社2019年营销活动有两大亮点值得关注。一是2019年春节、寒假期间，浙少社在全国将近70多家实体书店推出“超级IP 书香福袋”活动。读者在任意活动书店购买浙少绘本满128元即可赠送价值98元的超级IP书香福袋一份，随机包含5本超人气IP图书。同时活动设置“阅读锦鲤”，在活动期间在新浪微博、抖音、微信等平台参与“#浙少好书 阅读锦鲤#+照片/短视频@浙江少年儿童出版社或截图发给官方微信”的活动，即有机会获得价值2019元的新年阅读锦鲤。目前，浙少社绘本达300余种，如《爱书的孩子》上市销量已过21万册，通过该活动，让更多的书店和读者关注到浙少社的绘本系列图书。

二是以《马小跳课间剧》为蓝本，策划“马小跳课间剧大赛”。杨红樱新作《马小跳课间剧》包含了从25本马小跳故事文本中精心挑选出来的、适合孩子表演的28个故事。这些故事几乎都能在10分钟以内演完，故事内容是孩子熟悉的学校生活和家庭生活，故事的角色也是“马小跳”系列中孩子们耳熟能详又能驾驭、塑造的形象。这本书适用于幼儿园和小学教学，对校园舞台剧具有很强的指导意义和参考作用。因此，浙少社联合杨红樱1月13日在浙江桐乡市新华书店“杨红樱童书馆”启动了2019年“马小跳课间剧大赛”，线上线下同步推行。线上，浙江少儿出版社联合新浪微博进行大赛页面设计；线下则针对全国的书店进行选择。在大赛开始之前，“马小跳课间剧表演”已进行尝试，其中在苍南少儿艺术学校“阅读点亮少年 杨红樱读者见面会”上，小朋友依据书本内容进行表演，孩子的真挚表演在短时间内让学校老师、校长以及教育局的领导看到了活动的可行性和内在性。因此，2019年浙少社将全面推进大赛进行，线下联合一些学校设置杨红樱讲座和学生课间剧表演，并可将视频上传至微博活动页面；线上则由家庭、学校或者当地新华书店进行组织将表演视频进行上传，针对于这些表演视频，浙少社将分阶段进行评选。

两大“平衡”，增强2019年营销工作信心。 “平衡”，是2019年浙少社的营销工作重点和方向。第一个平衡是把握线上与线下渠道的平衡。2018年，浙少社完成了部分系列品种的改版升级，目前进入新老版本的过渡期，随着纸张价格相对稳定并有一定下调，这对2019年增加营销投入提供了一定的保证。第二个平衡是重构业务分工，调整线上线下考核办法。2018年底，浙少社新设立了数融事业部，主要负责浙少社所有纸质图书的数字产品的整理、开发、销售以及传统三大电商渠道的销售业务。

李 弘

（漓江出版社副社长）

营销实际上是一种经营管理过程，是以盈利为目的，致力于发现、预测、满足读者的需求。这就意味着，具有实效的营销活动才是我们更为关注、值得投入的经营管理活动。

试行首席编辑工作制。 2019年，漓江出版社营销工作的重点，继续落在“经营市场”上。市场的变化、读者的需求、内化市场营销是出版社工作的出发点和着力点。尤其是内化市场营销，营销工作不应该仅仅是市场营销部门一个部门在负责，“以满足读者需求为核心”的思想在2019年将贯彻整个漓江出版社团队中。2018年以来，漓江出版社利用集团试行首席编辑工作制的机会，2019年正式推出“产品经理”岗位，增强市场意识，以读者和营销为主导。

因此，2019年漓江出版社最大的营销预算是投放在“产品经理”的转型和培养。在漓江出版社，产品经理是主导一本书所有经营活动、粘合各生产营销行为使之成为一条完整图书生产和服务行为价值链的重要岗位。通过加大在产品经理的投入，提升漓江社的图书产品质量和服务读者的水平。同时，结合漓江出版社图书产品板块的构成、市场的短板、市场人员的实际，经营市场才是出版社的重点，要抓住市场变化所呈现出来的机会，把营销活动落实到实际销售和盈利上来。

以营销为主导提升经营能力。 漓江出版社的营销工作，具有很大的提升潜力。根据价值链管理的要素组成，以营销为主导的发货管理工作、销售、读者服务质量都应该得到具体而有成效的提升。

针对线下书店，漓江社将开展“决胜最后十米”活动，要用资源和政策换取上架率提高、平台资源增多。但是，面对行业佼佼者，这些资源的竞争会进一步降低经营毛利率。针对线上书店，漓江社将根据图书板块特点，重点培育战略合作伙伴，加强与运营和选品的沟通，但是也面临着人才和资源的不足。针对体验书店不断增多的实际，漓江社准备建立几百家特色店联盟，以图书板块特点，适应特色书店联盟的市场需求。但是，客户增多带来的管理和服务质量的矛盾必然会引起一些经营困难。

此外，根据市场变化，近年来，漓江出版社的营销部门从单一的图书发行部门变身为适应渠道的市场销售中心，根据渠道不同进行了组织结构的改造和调整，一批更有市场意识、渠道服务能力更强的人员进入到市场销售团队中来。因为之前“缺课”很多，如今要补上的功课也很多，尤其是市场意识、以质量为核心、内化市场营销、对市场条件和读者需求变化的适应性反应、和重要客户的关系等，都应该得到明显的改善。为此，漓江出版社制定了更有竞争力的综合绩效考评体系，只要具有市场资源、营销操盘实力，漓江社都张开双臂，热烈欢迎，提供更为广阔的发展平台。

扈文建

（作家出版社副社长）

2019年，在作家出版社完成改制工作后，必须要研究市场变化及其有效的手段。在营销方面要强化学习能力，研究其他行业研究营销做法，深度挖掘资源。

出版社的营销工作重点一定要围绕选题展开。2019年，作家出版社将严守文学主线，强调文学的“现场感”，营销工作也将围绕这个核心来展开。

2019年初，作家出版社初步完成了改制成为有限公司的准备工作。2019北京图书订货会后，将着手完善内部调整。在这个过程中，出版社要将改制基础工作对经营的影响降到最低。因此2019年的重点工作包括，一是上半年计划完成挂牌；二是把企业架构搭建明晰，分工上要更加精准和严格。

自2018年起，作家出版社开始针对营销作出预算计划，根据产值制定一定的比例，2019年尚未作出调整。但2019年的重点工作，是在全社各部门落实预算制度。营销预算包括两部分，一是营销部门的预算，二是销售团队的预算。目前，对于渠道营销的预算还没有确定，尚在摸索之中。需要注意的是，不同产品之间的营销费用差别很大，比如少儿板块的预算较多，社科板块则相对较少。

2019年，营销工作应从3方面着手。首先，出版行业有着其特殊的文化属性，但却一直在效仿有着商业属性的营销方法在做尝试，成功率并不高。

其次，如今纸媒的文化板块日益消减，能够使用的资源相当有限，接下来还要靠新媒体。新媒体有着自己独特的语境即“话术”，而这恰恰是传统出版社所没有掌握的；同时，在新媒体上的传播，对于尺度的拿捏也很重要，传统出版社也不娴熟。

营销工作的最终目的是拉动销售，拓展影响力。但出版社在如何运用新媒体传播消息上还显生硬，很难做到有效转化。如果转化率过低，效果就非常有限了。为什么效果有限？因为出版社还没有完全掌握新媒体的语境即“话术”，这是挑战。机遇在于，2019年出版社完成改制后，必须要研究市场变化及其有效手段。

再次，人才培养机制有待快速推出。组织结构的调整，要更加贴近实战，同时设立宽容机制；更重要的是强化学习能力，多走出去学习，到其他出版社、其他行业去看看，营销是如何做的。归根结底，出版社的营销问题在于创新能力不够，对于资源的挖掘不够。

游少波

（广东新世纪出版社副社长）

伴随着互联网兴起，营销大格局也发生变化。应对这一变化，广东新世纪出版社营销部门已经从发行部分离出来，单独运作。营销部人员的岗位设置也非常明确，在做好传统媒体的同时，将新媒体和自媒体的运营作为重点。

2018年，我感受最深的是经营中的各项成本快速上升。从社内来说，包括纸张、印工等在内的成本上涨造成了产品毛利水平的降低，间接造成了营销费用与销量的投入比降低。从外部环境来看，传统媒体的影响力减弱，而我们对新兴媒体的传播力量缺乏判断。同时，地面店和网店平台上的营销成本也逐步上升。如果说以前我们缺的是影响力强大的营销渠道，那么现在我们的难点在于营销资源投入的精准性。针对这些问题，2019年，广东新世纪出版社的营销工作重点可以总结为两个方面。

第一，集中聚焦年度重点新品和重点作家的宣传。 例如，2019年我社将重点营销“小屁孩日记”系列新作，并推出“小屁孩日记”系列拼音版；重点打造新锐作家袁博的恐龙动物小说系列。

第二，精准投放营销资源。 以往我社的营销工作过于分散，重点不够突出，且宣传手段过于单一。比如，2015年开始举办的进校园活动，最高峰时一年举办200多场活动。但随着形势的变化，我们发现每次进校园的活动质量参差不齐，而且演讲主题不能完全契合学校的要求，演讲的排期也不能完全控制。因此，2019年我社营销的关键是将有效的信息传递给需要的受众，精准投放营销资源。虽然2019年的营销预算和计划还未确定，但可以肯定的是将在互联网渠道营销上加大投入力度，通过重点打造网络营销渠道，并结合有影响力的传统媒体进行宣传。其中，选择渠道合作的原则就在于其影响的幅度和力度。

谢 今

（文心出版社副社长）

作为一家以作文、阅读图书为主的专业出版社，过去多年，文心出版社营销工作以渠道销售为主，新媒体和其他渠道利用得不够。

2018年，我们在微店建设、活动基地建设方面奠定了一定的基础，2019年，营销挑战不断升级，最大的挑战是如何尽快从传统的“广撒网”的模式，转为精准营销，以有限的资源服务于最需要的客户。因此，2019年除利用常规手段扎实做好各方面营销工作以外，还将利用与线上线下读书会、与阅读推广品牌合作、社群等，做好用户服务，提升“文心”品牌的知名度和美誉度。

总得来说，2019年营销工作的重点与方向是采取线上线下同步并举、推动活动、加大宣传力度等综合性的方式，全力推进营销工作。并利用我社线上作文融合书城平台建设的契机，全面推动纸质图书、期刊和电子书、期刊的便捷购买和订阅。

第一，构建社店校三方闭环体系。 2018年底，文心出版社携手河南省新华书店启动了“新华·文心”读写推广活动，2019年将在河南省全面铺开。该活动依托校园书店，内容（出版社）携手渠道（新华书店），共同服务于教育教学，同时又能及时将教育的需求反馈到内容生产上来，构建社、店、校三方互动的闭环体系。“新华·文心”读写推广活动除推动“作家进校园”品牌化、系列化、常态化进行外，还将依托河南省校园书店主阵地，开展作文大赛、阅读大赛、朗读会等活动，优秀作品还会正式出版发表；同时不定期举办“开放日”活动，届时，出版社编辑以及知名作家将全方位与学校师生进行近距离、面对面的现场互动。并遴选读写基础扎实的学校，挂牌“新华·文心读写基地”，进行更为广泛与深度的合作。

第二，围绕阅读打造系列活动。 与河南省少年儿童图书馆共同主办的“悦书房”读书会活动，已经成为一个知名读书推广品牌。2019年将继续围绕阅读、传统文化推广等展开系列活动，围绕活动的社群营销及服务也将增质提速。

第三，优化人才结构，更新营销知识。 作为一个从业几十年的老营销人，目睹营销市场的千变万化，感慨良多。2019年，文心出版社将根据中原出版传媒集团的统一安排，在推动部门机构改革、优化人员结构上下功夫，提升营销人员自身水平，多尝试和探索，在变化的时代不断更新营销知识。变与不变，都有其恒常的规律，但是出好书、卖好书的初衷须始终如一，秉持如新。

骆玉安

（郑州大学出版社副社长）

2019年，郑州大学出版社面临很多机遇，也必将经受图书销售的各种风口浪尖。抓住了难得的机遇，就能实现有效销售；失去了这些稍纵即逝的机会，就会对全年销售形成负面影响。

2019年的机遇包括：国家和省市机构改革后图书市场，特别是高校教材供应渠道、销量重新洗牌腾出的空间；围绕建国70周年进行的纪念活动和主题阅读活动对本版图书带来的利润增值；城市社区开展的由政府主推的农家书屋和中小学馆配等惠民工程项目与本版图书的有效衔接；高校教材网组织的全国教材推广代理等。同时，机遇也伴随着挑战，其包括品牌的建设、营销力量的加强、新媒体营销能力提升、市场秩序的调整与净化等。

以主业为发力点，做好三方面营销重点工作。 郑州大学出版社作为中小规模的出版社，2019年的营销方向有三大重点。第一，要干好主业，坚持正确的出版方向，做好大学教材教辅和学术出版发行板块。要巩固已有成果，开辟新的天地，既做好郑州大学出版社本版图书中大学教材的全国推广代理工作，又兼顾本版学术专著的各种馆配。对外版高校教材的代理推广，将依托大学版协成员，特别是大学图书代办站的优势，代理推广重点合作出版社的高校教材在郑州大学乃至河南地区的销售。第二，要利用各种渠道、各种资源做好一般大众读物的推广与销售。对于一般图书的推广与销售，郑州大学出版社主要依托开设网店的实体书店开展业务，要尽量减少对单纯网店的依赖。不放弃对项目批量用书的推广合作，重点关注农家书屋配书和中小学馆配。第三，坚持大项目带动战略，依托郑州大学出版社正在进行的原财政部专项“高校教材在线销售与数字出版平台建设”成果，我们将选取不同省份、不同地区、不同特色的高校先行上线测试，不断完善，逐步推广。在扎实推进项目实施的同时，寻找新的利润空间和经济增长点。

与2018年相比，郑州大学出版社2019年的营销工作重点突出在三方面。一是针对院校教材采购的分散化、网络化趋势，破解和应对院校教材招投标恶性竞争、恶意拖欠款项等复杂难题，借助“高校教材在线销售与数字出版平台建设”项目结项成果，使高校教材供应真正进入新时代。二是减少对单纯网店的依赖，增强网络信息化推力，依靠具有网络销售功能的实体书店，增加本版图书的销售量。三是针对发行部门靠近市场前沿，更易获取市场信息，能够策划为市场接受的产品等优势，加强发行部门和发行人员的科学管理和素质提升，试行健康成长、跨界发展、协同创新的工作模式，提倡发行营销部门、市场营销人员介入图书策划出版环节形成真正意义，实现融合发展的业态。

拓展高校资源带动营销活动。 由于受郑州大学年度整体工作以及国家出版大环境的影响，郑州大学出版社的2019年营销计划目前正在讨论制订中，其中大体上成型的有以下四个方面。一是2019年3月在征得河南省教育主管部门支持的情况下，将联合河南省省高校教学管理部门的专家、学者举办“河南省高校教材与市场信息化建设研讨会”，就河南省高校教材建设与供应情况，务方略、定品位、找出路，抓落实；二是2019年4月将借助第24个“世界阅读日”在郑州大学开展以“读书与成才”“使命与担当”等为主题的大学生读书活动；同时，举办高校教材展览活动；三是2019年5月将在大学版协举办的“全国高校出版社社店交流会”上重点进行郑州大学出版社社研发的“高校教材在线销售与数字出版平台建设”项目成果展示；四是2019年9月郑州大学将争取承办“全国高校教材的推广代理商经验交流会”活动。

值得关注的是，郑州大学出版社的营销部门在组织结构和人员构成方面，做了两大方面调整。一是将过去专门发行本版图书的“发行部”和10年前接收学校教材科教材供应职能的“创新书局”（子公司），以及出版社“高校图书代办站”进行合并，有利于发行部门统一把握市场秩序，有效管理渠道回款，融合了多方力量，形成市场营销的合力。二是将部分营销人员分散到各个分社和业务部门，各个分社也设有的专门营销推广人员。这些人员不仅设计营销方案，还专门打理不同特色的网络平台，从而拓宽了营销渠道，减轻了发行部门的营销推广压力。

姚亚辉

（中国政法大学出版社社长助理、发行部主任）

2019是图书出版单位形势最为严峻的一年,随着国家管控政策的严谨，图书社会效益和文稿质量受到高度重视，各出版单位面临转型。

打造学术品牌，让编辑参与到营销活动中。 伴随图书品种减少的同时，狠抓单本图书的销售贡献率，使得各出版单位的营销费用预算随之上升，重点、精品书的打造相对以往更难。相对我社而言，定位为大学出版，产品以学术和教材为主，其他产品为辅，单纯就营销重点而言，我社2019的目标就是打造以“雅理译丛”为代表的学术类产品，力求形成学术品牌效应，打造自己的学术品牌。值得一提的是，2019年，我社的营销预算将加入各个编辑室成本考核，与各编辑室单独沟通后确定营销计划与投入需要，具体而言，就是让编辑直接参与到营销活动中来，将营销费用提前考虑到出版成本当中，通过营销部门制定方案，再由编辑部门考虑成本后，根据自身情况决定以什么方式参与。

抓品跟踪，利用数据采取恰当的营销手段。 随着电商的比重越来越大，传统发行渠道纷纷开辟电商渠道，过去的一年，新华集团开设的天猫事业部、天猫销售，业绩增长格外突出，而相对线下营销这一优势领域却始终停滞不前，盈利空间有限甚至以非图书销售利润为增长点。如何利用传统渠道加大线下渠道的销售，对各个出版社而言，都是挑战。于我社而言，想要加大销售不再是通过简单的降扣让点，而是要利用大数据分析，围绕线上与线下，找出重点销售的产品，持续进行销售跟踪，利用产品销售曲线结合营销政策采取恰当的营销手段，这将是2019年营销中最为突出的一点。

工作面向高校服务，内部重视90后培养。 营销部门加强了终端服务的智能，更加重视面向高校服务，定期、定向化向终端人群推送信息。除此之外，由于目前人员构成多以90后为主，定期的社内培训或部门内部培训，让其不仅知其然，还知其所以然，从而更加深入理解出版发行决策的落实。值得一提的是，培训内容除以营销知识为主外，还相应补充出版流程相关知识。

侯志刚

（天地出版社营销中心总经理）

转眼2019年已经到来，新的一年，营销工作发生着新的变化，也面临着新的挑战。

营销体系从“大锅饭”到“开小灶”。 作为综合性出版社，2019年天地社在快速增长的需求下，各个分社的产品板块都面临在垂直领域渠道建设和完善营销体系的问题，但社营销中心一个团队运维全社产品，除了极重点项目以外，多数产品“享受”的是“大锅饭”待遇，渠道拓展建设和营销专业化程度远远不够，一个灶头解决不了众口难调的问题。2019年，天地社将对营销和业务板块进行结构性优化，向产品板块营销专业化和精细化转变，根据产品板块设立产品运营中心，分别打造专业的童书营销团队和大众图书营销团队，给各个分社的产品营销支持从“大锅饭”到“开小灶”，同时对销售部门的职能划分进行优化和调整，由产品运营中心统筹产品和渠道策略，真正打通上下游，完善营销体系，搭建产品、渠道和读者之前的桥梁。

四个挑战倒逼出版社营销创新。 一是书号调控倒逼出版和营销效率。出版行业迎来最强力度的书号调控政策，低效、低利润产品和同质化产品将受到市场抑制，如何提高单品质量和营销资源投入产出，是在2019年面临的一个考验。二是营销资源话语权不足带来的运营压力。现在流量资源更多掌握在渠道，出版社在营销渠道和资源上更依赖于外部，话语权不足。线上平台的价格战愈演愈烈，对重点产品的渠道专有和排他性要求越来越高，费用的分摊和投入逐年递增；线下渠道的营销投入和需求也直逼线上，获得有效的营销资源门槛变高，营销投入和运营压力越来越大。三是营销人才的短缺。营销人才对出版社是一种特殊的战略资源，随着移动互联网的发展，越来越多营销人才流失到内容创业或互联网行业，懂得出版和线上线下融合营销的人才青黄不接，虽然2018年底一些互联网公司和内容创业公司大规模裁员，但能否回流到出版行业，能否解决营销人才短缺是个未知数。四是渠道的多元化和线上线下边界融合。渠道重构的现象十分突出，线上线下的界限越来越模糊，当当网线下发展迅速，而继博库和文轩在线后，江苏凤凰也强势发力，地面店在“强化营销”的迫切需求下屡出新招，而天猫和社群平台化为出版社带来了掌握更多渠道和营销资源的可能。

杨荣刚

（华文出版社市场营销中心主任）

2018年，华文出版社发货码洋增长26%，回款增长56%。2019年，华文社营销工作的发力点是公号营销，此外，紧抓线上渠道、加强渠道下沉、扩大项目合作也是营销中心2019年的工作方向和重点。

2019年，华文社将重点推广“华文全球史”系列，计划在3年内出版100种，首批将推出10种；作为出版社的重点品种，作家徐静波的新作《日本的底力》、“历史的沸点”系列的第3册重磅上市；《随口说美国：平行美利坚》在上市之前，就已经在网上预售了3000多册；此外，青春文学也将是2019年的重点方向。在2019北京图书订货会上，华文社举办了“《历史的沸点》读者见面会”“日本人眼中的中国改革开放40年：徐静波《日本的底力》新书发布暨读者见面会”等活动。

紧抓线上渠道。 随着科技的进步，线上消费、移动支付已经成为各个年龄段读者的共识，2018年天猫“双11”的成交量再刷新高，已经突破了2000亿元，趋势的力量无法阻挡，必须顺势而为。当当、京东作为传统垂直电商，其流量优势依然巨大，从华文社实际出发，既要做好这类电商的覆盖和引流，也要选择时机和活动来参与，做到既有展现又有利润。天猫平台依然是营销工作的重点，要继续挖掘在党政、传记、历史、宗教等领域做得好、做得强的客户洽谈合作，力争双赢。对于“拼多多”，2019年华文社将初步试水，单独开发品种。

加强渠道下沉。 渠道下沉永远是发行工作的一大重点，宏观上说，因为各地新华书店品牌资源深厚、地缘优势明显，且都在酝酿转型，新华书店系统非但不会消亡，且有回暖甚至反超电商的趋势。如果相关政策的推出，能够督促网络限价、新书不打折，那么新华书店的优势马上就会转成胜势。微观上说，新华书店的销售已经摆脱了自上而下的铺货，变成了自下而上的填货。出版社的营销如果不下沉到相关地市的书店，不熟悉甚至不认识采购和销售的人员，那么图书的发货尚且无法保证，更何况上架与销售。

发力公号销售。 公号售书，绝不是线上渠道或者地面店渠道的补充，而已经逐渐自成一套体系。一些头部公号，凭借长期积累的用户号召力，图书渐渐不是他们的重点关注对象，而是转做付费课程、研学等。但仍有相当多的联盟商家能够做好相关图书的销售，出版社要研究甚至精通他们的渠道规则和话语体系，做好相关沟通和服务。未来，公号售书做到单品种上千甚至上万也不是没有可能。