《财经》记者 宋玮 房宫一柳／文
在万能的淘宝一件商品卖29元，在拼多多上可能卖19元，如果你能找到五个朋友和你一起买，你也许能以9.9的价格买下——并且还包邮。早期依靠这样大量9.9包邮的产品，拼多多构建起了一个GMV过千亿，仅次于阿里和京东的中国第三大电商平台。而完成这一切它只花了两年多时间，并且是在所谓互联网下半场，流量越来越昂贵的背景下。
这家公司起于无声之中，一线城市的人可能根本还没有听过它，等它出现的时候，体量已经极其庞大，这个成长路径不难让人想起当年的快手和今日头条。
流量玩法是今天互联网的主流逻辑，帝国竞争、地盘之争是今天的主要命题，那些爆红的创业公司多数都是阿里、腾讯直接或间接博弈的产物。对创业公司来说，在现有中国互联网的竞争环境下，每一张桌子都是满的。如果还按照传统的思维去竞争，是永远无法突破巨头包围的。
在这个背景下，《财经》专访了拼多多创始人兼CEO黄峥。他提出了一些新的思考。他认为后流量时代的关键是以人为核心，找到更适合这个时代、更适合消费者的，本质的玩法，这样才能在一个看似没有机会的饱和领域找到新的商业突破。
“阿里京东滴滴美团，他们是帝国式竞争，有明确地盘的界限，但我觉得我们这一代人的思路不该是这样。”
正如快手在社交领域、头条在信息分发领域的创新一样，拼多多在电商领域也带来了新的启发。这几家公司共同让我们看到了中国互联网下半场最初的成功模式。
｜谈腾讯
「我不觉得我们是腾讯系」
《财经》：有人认为，拼多多已经替代京东成为腾讯对抗阿里的首要战略扶持对象。
黄峥：腾讯扶持我们？体现在哪里呢？
《财经》：拼多多的很多玩法都是微信三令五申禁止的，比如诱导点击，比如直接提及用户的微信名字，但如今依然安然无恙存活在微信生态里，这是否是腾讯默许？
黄峥：我并不认为腾讯扶持了拼多多，我们也被封过很多次。
《财经》：据说拼多多被微信封过1000次，你们做了什么被封了1000次？
黄峥：1000次是夸张的说法。滴滴、阿里、京东也被封过很多次，我不能说我们是做的最好的，但我们肯定也不是最不好的。事实上，从平台治理的角度，拼多多作为腾讯生态中交易量最大的组织，微信对我们的管控是更严厉的。
微信的政策一直在更改，首先很多时候你不试是不知道的；其次我们认为有些做法对消费者并没有带来太大伤害，比如在送货到达通知等场景下，你不提用户名字是会出错的。核心要看对用户来说是否是越界。
《财经》:在对界的把握上，拼多多是否很好利用了微信公众平台的漏洞和灰色机制？
黄峥：如果有人认为我们是利用规则起来的，他也看得懂，他为什么起不来？
《财经》:所以你否认腾讯给予了拼多多更多的支持和宽容。
黄峥：在微信上拼多多有任何特权吗？比方蘑菇街、京东在微信入口里做的微选，我们是完全没办法做的。年前腾讯让我们签署了一份互不挖猎协议，我们要挖腾讯的人，只有腾讯同意才可以。同样的事情，腾讯能要求头条吗？
最近有一件事让我感到很委屈，突然涌出大量谣言说拼多多诈骗，谣言通过微信群被广泛传播。我找微信寻求帮助，被拒绝了，微信说如果是阿里找来他能处理。我可以理解，因为如果微信站出来帮我处理谣言，群众会说这是因为腾讯是我们的股东。如果微信帮阿里辟谣这就叫格局高。
《财经》: 对于腾讯来说，可能这并不是一件大事。
黄峥：因为我死了腾讯不会死，腾讯有千千万万个儿子。
《财经》: 从2017年下半年开始，拼多多逐渐将用户从微信里引导至自己的APP上。有媒体曾撰文说拼多多在挖腾讯的墙角。
黄峥：我们并没有强推APP，更多是用户主动的选择。拼多多可能是唯一一家电商APP在用户登录的时候不强迫用户输手机号，直接通过微信登录即可。我们现在来自APP的订单量已经远远超过了50%。
通过在微信上创造一个分享场景是拼多多早期崛起的重要原因，早期我们没有数据，所以我们在微信通过人来了解人，你和你的朋友有什么特征。但微信并非唯一、终极的场景，当我们对用户充分了解后,我脱离微信通过平台也能创造新的场景，用机器代替“朋友”做判断，给用户推送最适合的商品。现在你看到的不过是拼多多的初级阶段。
《财经》:中国爆红的互联网创业公司如滴滴、饿了么、ofo、摩拜，多数都是阿里跟腾讯博弈的产物，拼多多的成长是否也是如此？
黄峥：头条并不是，为什么我们不能是另外一个存在？
《财经》:这个逻辑是显而易见的——拼多多的存在对腾讯有很大的战略意义，腾讯有意愿支持拼多多做大跟阿里竞争。
黄峥：我并不认为腾讯是强竞争逻辑，腾讯更多是商人逻辑，竞争只是商业ROI计算的副产品。腾讯入股拼多多不是因为我们可以对抗阿里，而是我们的投资有回报。腾讯投了京东，京东就真的能对抗阿里吗？阿里会打任何京东，哪怕没有腾讯投资。
《财经》:腾讯和阿里在零售领域的直接对抗会给拼多多带来什么影响？
黄峥：阿里和腾讯现在还谈不上竞争，因为双方对线下零售的占比都很低。互联网今天的竞争多数是在抢流量，其实当你抛开流量，聚焦在场景，你会发现空间是很大的。
《财经》：腾讯希望建造一个怎样的电商生态？
黄峥：我不觉得他有明确目的，正如腾讯投了滴滴也不意味这就是一个出行生态。
《财经》: 只用ROI来衡量腾讯的行为是否低估腾讯了？
黄峥：用商人逻辑经商有什么不对吗？任正非采访说，什么叫强大的中国？他说我们磨豆腐，他们种豆芽，叠加在一起就是强大中国。
《财经》: 假设2016年你们不接受腾讯的入股，拼多多依然还是今天的拼多多吗？
黄峥：逻辑应该是——因为我们是今天的拼多多，所以腾讯想来入股。腾讯更像一个普通的财务投资人，他对我们既不会特殊的好，也不会特殊不好。我也不认为我们是腾讯系。
《财经》: 但你的办公室里摆满了QQ公仔。
黄峥：都是别人送的，腾讯寄来的没有很多。
｜谈质疑
「拼多多的核心不是便宜」
《财经》：拼团和低价都是电商领域存在已久的工具和竞争手段，你们是如何把一个战术做成了战略？
黄峥: 我曾对腾讯的人说，腾讯做电商失败是因为他们理解电商是流量×转化率＝GMV。流量逻辑在今天是无法成功的，腾讯有全中国最大的流量，投了一堆垂直电商，如果按照这个逻辑腾讯早成了。
拼多多起来之后，京东、唯品会、蘑菇街都实验过相似模式，对于他们来说，拼团不过是一个创造GMV增量的工具；而拼多多是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。
所以早期看大家都是低价和拼团，但我们的出发点不同、方向不同，长大了也就不一样了。
《财经》:一位投资人曾总结，拼多多能成功在于抓住了移动互联网第三波人口红利带来的下沉人群，那些有微信但没有淘宝的人被拼多多解决了。
黄峥：只有在北京五环内的人才会说这是下沉人群。我们关注的是中国最广大的老百姓，这和快手、头条的成长原因类似。就好比30年前你去深圳，干什么都能赚钱，不是因为别的，只是你选对了方向。
《财经》：一位京东高层曾评价，拼多多模式简单粗暴，低价策略吸引的都是价格敏感性客户。这注定了中高端人群也许永远不会去上面买东西。
黄峥：我们吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这与他的消费能力没有关系。传统公司才用一线、二线、三线来划分人，拼多多满足的是一个人的很多面。只不过我们还做得很差，还没有能力百分百满足像你这样的五环内人群。
《财经》: 你理解的拼多多是“高性价比”，但很多人看到的是“低价和质量差”，拼多多的投诉量曾位居行业第一，高达13.12%。
黄峥：我们也卖iphone x，低价只是我们阶段性获取用户的方式。拼多多有着比多数平台更深刻对性价比的理解——即始终在消费者的期待之外。我们的核心不是“便宜”，而是满足用户心里占便宜的感觉。
举个例子，拼多多的第一款商品是一元钱一袋的乐事薯片，一天卖了一万份。只要一半薯片还能吃，他就会觉得值。但反过来讲，虽然只有一元，如果薯片寄过去全碎了，消费者就会觉得没占到便宜，甚至会骂你。
《财经》：淘宝1月份发布白皮书说假货正在从淘宝向微商和拼多多转移，这是事实吗？
黄峥：从一个理工科的角度来讲，这个报告我感觉很搞笑。我不认为他能知道这一点，他凭什么能知道这一点？
《财经》:拼多多上销量最好的产品之一是一瓶售价27.8的壮阳药，总共卖出了472万单。你觉得这个药可能是真的吗？
黄峥：首先，拼多多平台上出售的药或者保健品一定会有国家认证的标示。其次，保健品毛利本来就高得一塌糊涂，就和面膜一样。200块钱的面膜你觉得它有用吗？
《财经》:极低价格需要极低成本，极低成本如何保证品质和用户的重复购买率？
黄峥：我承认拼多多现在对整个商品的管控、对服务的品质都很初级。我们正在通过升级供应链和打击假货来提高商品质量。全中国可能没有比我们更努力在打假的平台了，过去一年我们的复购率翻了一倍，客单价也从早期的十多块上升到了四五十块。
除了满足人们的基础物质需求，我们还做了大量产品设计、运营来满足人们不同精神层面的消费需求，比如冲动消费、理性消费、发泄性消费。这也是为什么在面对同质化竞争时，拼多多依然能吸引消费者不断回来。
《财经》:对于拼多多来说，满足人们精神需求的唯一方式就是抽奖和抢红包吗？
黄峥：抽奖和抢红包是最简单的娱乐行为。这种方式是很矬，但我们确实在试图做消费和娱乐的融合。
《财经》: 有人认为，拼多多不是消费升级，而是消费降级。
黄峥:消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。
｜谈核心竞争力
「流量逻辑是上个时代的逻辑」
《财经》: 作为一家高速增长的创业公司，拼多多积累的管理问题会在什么时候集中爆发？
黄峥：做公司没有像小孩子那样明显的青春期，青春期是开始时明显加速，结束时明显放缓。但公司是一个逐渐长大的过程。这意味着问题不是突然爆发的，问题每天都在爆发。
现在最大的问题是系统能力跟不上规模发展。淘宝已经确立了平台治理的基本规则，比如商户的信用体系，这些我们可以借鉴。但有些领域它还没做好，比如农产品的物流等，这些需要我们自己探索。
《财经》:目前最棘手的管理问题是什么？
黄峥：如何减少人工对规则的干预。人工来选择和推荐商品就不可避免会导致腐败，我们创业第一年就有一名运营因为贪腐被送进监狱，当时我还辞退了三分之一的运营。拼多多未来会从人工选品到全部由算法和机器来选择。
《财经》: 拼多多现在很轻，不控货，也没有自己的仓储物流体系，未来会变重吗？
黄峥：我们不会做采销，也不碰物流和配送。阿里已经做得很好了，你干嘛要做。很多公司什么都做是因为它不相信别人。
《财经》: 今年的战略重点是什么？
黄峥: 供应链升级将是我们很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。
《财经》：拼多多的运营员工说，他们唯一的考核指标就是GMV，一家有如此大增长压力的公司如何能同时兼顾中长期战略？
黄峥: 我们的考核是留存、复购第一，GMV第二。事实上，我们现在是不想增长的，我希望把GMV增速降下来。
《财经》: 可是你们投了很多广告。
黄峥：投广告是为了告诉消费者我不是骗子。
《财经》：你所说的战略和构想，与拼多多员工对公司的理解是不一样的，在他们眼里公司依然流量至上，为什么会有这样的脱节？
黄峥：原来这些员工在原有流量思维环境下受了很多年的教育，公司才两年多，我和员工的统一思想，还没有做得非常好，但我们试着在从上到下贯彻。现在是我在这一头，整个社会和媒体在流量的那一头，员工可能在中间。
《财经》:拼多多已经3亿用户，流量红利还能持续多长时间？
黄峥：全中国人民都应该是我们的用户，未来的2、3年我觉得都是高速增长。
《财经》:现在花钱买流量吗？
黄峥：相对于头条肯定是小太多太多了。
《财经》:9块9包邮，如何来构建商业模式？
黄峥：阿里已经把这个模式走得很通，不外乎是广告、抽成，但我们现在只抽了支付的手续费。
《财经》:拼多多品类以水果快消品为主，人们买水果会想“我花10块钱买了半箱坏的、半箱好的，赚了”，如果未来拼多多想全品类扩张，将会面临品牌升级问题、方向问题、增速问题。这些问题怎么解决？
黄峥: 全品类扩张还是传统的流量逻辑，升级也是，升级是一个五环内人群俯视的视角。我不认为拼多多要品牌升级、要全品类，这是不对的，我们要做事情永远是匹配，让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。
《财经》: 拼多多依靠中国最广大人群成长起来，这样的公司会有什么先天性缺点？
黄峥:一是你会经过大量的舆论风波；二是我们这样的公司必然要承担更多的社会责任，我们比头条的波及面还要更广。
