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在建筑企业人力资源管理实践中，存在着许多难点，而以笔者的观察，“人才培养”是现阶段广大建筑企业在人力资源管理方面最为薄弱的环节，同时又是对建筑企业发展来说至关重要、建筑企业必须重视的环节。
为什么说建筑企业在人才培养环节颇为薄弱？
从笔者观察到的现象来看，以下三个现象显示建筑企业在人才培养方面亟待提高：
第一，培训培养流于形式。
在大多数建筑企业与基层员工对话时，以下几个现象很普遍：新员工进了公司之后比较迷茫，不知道自己未来的职业生涯发展究竟会怎样，也不知道自己现在应该从哪些方面着手提升自己的能力；员工对培训的抱怨司空见惯，培训形式化、缺乏针对性、没有实际效果、浪费时间等；人力条线的管理者也大多把培训理解成收集各部门的培训需求，汇总起来列一个年度培训计划表，联系讲师去讲课，仅此而已。
第二，数量冗余而质量不足。
大多数上了规模的建筑企业员工数量都不少，有些企业在笔者看来已经出现了较为严重的冗员，但是各层级都在抱怨人才数量或质量不够，一方面说明在组织设置和人员配置上出了问题，另一方面也反映企业存量的人力资源没有得到有效的开发。
第三，优选而成材率不高。
大型建筑企业一年招聘100-200人是很正常的，而这些人才都是经过严格的招聘与选拔程序的，学历、专业等等方面是符合企业设定的用人标准的，如果进来之后没有成才，企业也不能总抱怨招聘进来的人员能力素质不行；当然可以说个别员工自我成长的动力不足，但作为企业更应该反思自身的在人才培养与开发方面是否做到了位。
为什么建筑企业在人才培养与开发方面做的不好？
这里面有客观原因，也有主观原因：客观原因主要是指建筑业务的性质，主观原因主要是指企业的管理理念和人才理念。
▌1.
工程项目中建筑企业的人才培养难题
建筑企业的人才培养与开发最终是为了业务开展服务，讨论建筑企业的人才培养与开发问题，自然要先看看建筑企业的业务具有什么样的性质，这些性质会对人才成长会产生怎样的影响。工程项目的三个特点给建筑企业的人才培养带来了难题：
（1）项目的非标准化
不同于一般的制造业产品，由于业主需求的不同，建筑业的产品，即工程项目具有非标准化的特征，在不同的地址调整、不同的气候、不同的时间和不同的标准体系下，不同工程项目之间差异相对比较大。这就很大程度上导致建筑行业的知识和经验复制相对于其他行业标准化程度更低，人才成长的难度自然上升。
（2）项目周期长
一般类型的工程项目周期在2-3年，一些大型的工程项目周期可能会更长，这就导致员工在其学习能力最强、精力最为充沛的职业生涯黄金期（25-35岁），能够亲身经历的项目数量是有限的。所以，项目周期长导致人才成长的速度受限，企业培养人才的成本也相对更高。
（3）工程项目点多面广
“点多面广”涉及的知识就多且杂，以项目经理为例，一名优秀的项目经理，对外能够搞定业主、监理和主管部门，以及地方上的各类关系，对内要具备技术、商务、法务等各条线的专业知识和技能。而一个人的精力是有限的，要掌握那么多技能，要具有那么全面的能力素质，“文能提笔画图纸、武能酒桌喝一斤“，对人才培养与成长提出了极大的挑战。
▌2.
企业管理理念和人才理念的差异
业务性质是行业内所有企业都要面对的客观事实，而我们可以看到在实践中有些企业人才培养与开发做的很好，而有些企业做的不够好，我们不禁要问产生这样区别的原因是什么？笔者认为主要在于企业的管理理念和人才理念的差异，主要体现在以下三个方面：
（1）重短期轻长期，重使用轻培养
大多数企业更重视运营管理产生的即时效益，而人才培养是一个长期过程，效果不如市场签约、商务创效那样直接，短期内看不到效果，所以无论口号喊得多响，
大多数企业实质上的精力和资源投入力度还远远不够。
重使用轻培养的情况多出现在中小微型企业，宁愿多给员工发一点工资，从其他企业把员工挖来，也不愿意在自有员工培养上多花力气。还别说，因为过去的行业环境和就业环境，这种策略在一定程度上奏效了，这就更导致一些企业骨子里面认为花精力培养员工是一项不大必要的费用支出。但必须指出，笔者所观察过的这类企业，在文化融合、凝聚力、管理效率、员工忠诚度等方面多多少少存在着一些问题。
（2）企业发展与员工发展的悖论
一些企业认为员工成长是个人的事情，企业不是学校，企业给员工发工资而不是收学费，没有义务教员工什么。他们认为企业付出工资购买的是员工的技能，员工需要依靠自己的力量去发展各项技能和能力素质。但企业必须要正视：第一，学校与社会实践之间是严重脱节的，大多数员工是需要企业再行培养的；第二，一个想要持续健康发展的企业，必须深入思考企业发展与员工发展之间的关系，实现企业发展与员工发展之间的平衡。
（3）对培训培养理解的深度不够
不少企业对培训培养的理解不深，认为就是简单的组织一些技能培训，大而化之的定期组织几堂培训课，未能深入思考企业战略发展究竟需要什么样的能力和岗位，进而对员工的专业类型、职业发展阶段和所处的层级等因素进行细分，制定针对性的培训培养计划。也未能深入思考员工多样化的成长诉求和自我价值实现的需要，重专业技能、职业资格等硬性条件的培训，而缺少管理技能和人际技能等软性素质的培养。
怎么解决建筑企业人才培养难的问题？
我们很高兴地观察到，优秀建筑企业对人才培养的重视程度和实质投入均越来越高；不过也需要正视，人才培养难题的解决并非容易，而是需要系统的解决方案。而且，对于不同发展阶段、不同规模和不同性质的企业来说，需要从不同的环节切入。笔者认为，可以从两个方面思考：
▌1.
管理体系方面
要相信体系的力量，从战略和组织的视角去思考实现公司目标需要什么样的管理体系，进而思考在这样的管理体系之中需要什么样的人才。
国内优秀建筑企业将管理标准化体系建设作为人才培养与开发的基础，
一方面能够解决知识和经验积累的问题，另一方面能够让人才培养与开发工作更为顺利的开展。其背后的理念就是，公司负责把整体管理体系搭起来，告诉员工这个大体系是怎样运转的，员工在这个大体系里处于哪个位置，员工所处的这个小体系包括哪些方面、有哪些规则和标准，像游戏操作手册一样告诉员工要怎么玩转他目前负责的工作，降低员工自我学习的难度、减少不必要的学习成本。
此外，成熟的管理标准化体系能够将各岗位的权责利梳理清楚，让各管理条线各司其职，
员工能够清楚自己未来技能和能力素质的发展方向，同时能够为关键人才的成长“减负”。在管理体系最为成熟的中建系统，培养一名项目经理的时间可以缩短到6-7年，背后就是体系的力量在支撑。权责合理划分加上后台的强大力量，项目经理不需要事必躬亲，可以将更多精力投入到核心能力的提升上去。如果事事都要麻烦项目经理，而项目经理也沉溺于完成这些琐事的成就感中，那他的层次也将永远上不去，永远是低水平的重复。
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培养体系方面
员工发展是企业发展的基石，作为企业必须树立正确的人才培养理念。我们看到基业长青的企业无不重视后备人才的培养，尤其对于关键岗位的培养，不惜花费大量资源量身定制职业发展路径，其培养周期可能长达十年以上。培养体系建设是一项系统性工程，其关键点至少包含核心能力识别、培养体系搭建和培养体系实施三个方面：
（1）核心能力识别
培养体系建设的第一步是基于公司发展阶段和现有管理体系以及对内外部环境的分析，识别出实现公司实现发展目标所需要的核心能力和核心岗位。例如从公司层面来说，实现企业目标的核心能力包括战略领导能力、资本运营能力、市场开发能力、项目履约能力、商务能力等；从工程总承包业务开展的角度来说，需要项目前期能力、项目建设期能力以及项目辅助能力（如沟通协调、人员管理）等三类能力。进一步对这些核心能力进行准确定义和详细描述，并明确需要具备这些核心能力的核心岗位有哪些，从而建立公司涵盖公司各条线的能力素质模型。通过能力素质模型和岗位的对应关系，说清楚要胜任每一个序列的每一个层级的岗位，究竟要具备什么样的能力？达到什么样的水平？这样对公司的人才培养也好、对员工的自我成长也好，就有了一个明确的方向。
（2）培养体系搭建
通过能力素质模型明确了人才培养的方向，接下来就是路径和实施的问题，其中的关键就是依托能力素质模型搭建培养体系。
这里的培养体系主要包括培养路径设计和培训课程两个方面，
就是要对上述核心能力进行分析和拆解，去思考究竟需要通过什么样的实践、什么样的培养过程和培训课程，能够让核心岗位人员具备这些核心能力？进而建立完整的培训课程体系和明确的人才培养路径，制定公司各职业发展通道的培养计划，对关键岗位，要设计定制化的培训课程。人才培养的方式有多种，包括在行动中学习、定制化的培训、外部交流、导师制度等，需要根据核心能力项的特点选择一种或多种培养方式。同时还需要建立培养体系的评估机制，包括对学员的评估、对讲师的培训、对导师的评估和对培训机构的评估，以为培养体系的改进优化提供依据。
