【医改简报】香港大学深圳医院深化粤港合作，打造国际化现代医院管理模式

1. 建立健全法人治理结构。 深圳市政府与香港大学共同组建董事会、医院管理团队、监事会的法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制，形成决策、执行、监督既相互分离又有机衔接的医院管理和运行架构。 在董事会方面， 作为医院决策机构，董事会由深港双方代表组成，董事长由深圳市分管副市长担任，其他董事由深港双方各委派8名代表组成。董事会按照章程运作，履行 医院重大运营管理事项的决策权，包括审核医院管理团队成员任职人选、优化医院内部资源配置、审核医院改革发展计划、基本管理制度、年度预算和决算等。 在管理团队方面， 医院设1名院长和若干名副院长，分管机构事务、医疗服务、行政后勤以及科研教学，还设有院务管理委员会12个专责委员会辅助管理团队进行决策和管理。 在监事会方面， 由市政府、香港大学派出的代表以及医院职工代表共同组成监事会，负责监管董事会、医院管理团队的职务行为，监督医院运行和管理，以及审核财务制度执行情况，维护国有财产安全。

2. 实行所有权与经营权分离。在所有权方面， 深圳市政府作为医院的出资人，负责设立医院，履行公立医院政府投入职责；拥有医院的所有权，主导医院董事会工作，对医院运营情况履行监督和考核职责；依法行使行业监督管理权；为医院体制机制创新提供试点政策。 在经营权方面， 香港大学作为医院的运营方，受深圳市政府委托行使医院经营管理权，为医院发展提供医疗、教学、科研方面的人才和技术保障，引进香港大学医学专科强项，保障实现医院发展规划和经营管理目标。医院管理团队依法依规开展经营管理和提供医疗服务，行使内部人事管理、内设机构设置、中层干部聘任、人员招聘和人才引进、内部绩效考核与薪酬分配、年度预算执行等经营管理自主权。

3. 把党的领导融入医院治理结构。 医院党委负责贯彻落实党的路线、方针、政策和上级党组织的指示和决议，加强医院思想政治建设，推进医院文化和医德医风建设，推动党建引领精神文明、意识形态和群团组织工作。 一是 由市委卫生工委选派党委书记，进入董事会参与讨论和决策医院发展规划、三重一大等重大事项，充分发挥党委书记把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，支持院长依法依规独立负责地行使职权。 二是 按规定设立纪委书记和纪检监察室，全面落实党风廉政建设监督责任。 三是 工会、妇委会、团委等群团组织在医院党委的领导和支持下，各自按照章程运作，形成工作合力，对医院文化融合和凝聚力提升起到重要保障作用。

1. 建立体现公益性的筹资机制。一是 执行深圳市“以事定费、购买服务、专项补助”的财政补助机制。医院基本建设和配套医疗设备、信息化建设项目、大中型医疗设备更新纳入年度政府固定资产投资计划保障，医院开办经费、新建医院初期运行经费、基本医疗服务补助经费、重点学科经费、公共卫生经费等纳入医院年度预算由财政安排资金保障。其中基本医疗服务补助经费与人员编制脱钩，按照医院提供的基本医疗卫生服务（包括门诊和住院）的数量、质量、群众满意度等核定，并与医院绩效考核结果挂钩。 二是 积极推广医学人文理念和绿色医疗文化。坚持公益初心，获得包括香港周大福慈善基金、香港方树福堂基金、方润华基金等港深两地社会慈善捐赠逾1亿人民币。

2. 建立市场化的用人机制。一是 实行去编制化管理。推行全员聘用制和岗位管理制，建立以基本养老保险和年金为主要内容的社会养老保障制度，变“单位人”为“社会人”。 二是 建立“以岗定薪、岗变薪变、绩效管理”的岗位绩效工资管理制度。参考香港和国际公立医院薪酬体系标准，并结合内地薪资政策，设立了反映医务人员专业价值的岗位薪级表。每个岗位均设有加薪点，直至达到该岗位的顶薪点为止。如果升职，则按晋升后所属岗位的薪级表发放薪酬。薪酬与业务收入脱钩，主要根据医务人员的类别进行分配，合理拉开医疗、医技、护理、行政、工勤人员的工资待遇差距，体现医生在医院中的核心地位。 三是 推进人才队伍职业化建设。安排专业化系统化的职业培训以及赴香港及海外接受高端培训，为员工获得国内外专业认证提供良好发展平台。

3. 建立促进控制服务成本的收费机制。一是 实行全科门诊打包收费。自2012年7月1日起，全科门诊打包收费项目包含挂号费、诊查费、一般检验费、非严重伤口处理费、最多7天药费。2014年7月1日起，全科门诊打包收费标准从130元/人次提高到200元/人次，并增加了检查项目和药品种类。 二是 实行住院打包收费。自2013年4月1日起执行住院诊疗服务诊查费、护理费、注射费、吸氧费、换药费、雾化费等六大类医疗服务项目打包收费。2018年5月12日起，住院诊疗服务打包收费标准从180元/日/床调整至255元/日/床。 三是 实行手术病例打包收费。自2015年12月30日起，实行“甲状腺全切术”等10个手术病例打包收费，即依据国家临床诊疗路径规范，采用ICD9手术分类编码和ICD10病种分类编码，以患者从入院到出院整个诊疗过程中所发生的各项医疗费用的总和为计价单位向患者收取费用的方式。自2018年1月10日起，按病种打包收费数量增加至67种。

4. 建立 医疗风险管控机制。 一是 推行“唯一病人号”制度。将患者的身份信息和医疗档案建立起一对一的关系，保证了患者档案的完整性和连续性，方便医生基于 完整准确的资料对患者的病情作出全面诊断。 二是 无开展门（急）诊输液服务。引入国际通用的“循证医学”原则，依据国际最新诊疗指南规范治疗和用药，严格医疗服务品质管理，杜绝抗生素滥用。 三是 加强医疗安全管理和风险防范。 成立风险管理小组和安全（不良）事件管理小组，识别医疗和非医疗的风险，制定预防措施以及不良事件处理指引，及时对不良事件进行调查分析，降低高风险事件的发生。

5. 健全医患纠纷处置机制。一是 加强制度化建设。制定推行《优质医疗实践：医生的职责》，明确医生行医操守和责任，要求廉正从业守则，对收受红包、回扣等灰色收入的医务人员持“零容忍”态度，“不收红包”等条款被明确载入员工手册，一旦违规即开除处理。制定《病人约章》，阐明病人的权利与义务，维护医者本心，促进医患互信。 二是 创新医患沟通模式。设置病人关系科，倡导公开披露的医疗文化，及时有效处理患者投诉和医疗纠纷，并为所有医生购买医疗责任险，将医疗事故责任交予第三方处理，保障病人和医院双方的合法权益。

1. 倡导绿色医疗理念。 将“绿色医疗”理念作为核心价值观根植于医院文化体系，围绕“绿色医疗、持续改进”主题激励员工群策群力；组织制定《绿色文化手册》，在绿色医院建设、控制药品和耗材使用、循证医学等方面采取措施积极践行“绿色医疗”理念。2017年成功举办首届“绿色医疗论坛”，推动成立大湾区绿色医疗联盟。曾获得“中国最美医院”“年度人文建设品牌医院”“人文爱心医院”和“亚洲医院管理奖-卓越护理奖”等荣誉。

2. 推行 “ 先全科、后专科 ” 。 非急诊和非疑难复杂病患先到全科医学与家庭医学门诊接受治疗。经全科医生诊治后，有需要进一步治疗的患者再转入相应的专科，降低了院内转科、挂错号的频次，有利于病人得到全面的治疗，同时让专家集中精力看疑难病例和带徒带教，也降低了医疗服务成本。

3. 推行团队诊疗服务。 实行专家领导下的团队诊疗服务，以集体智慧为病人提供优质的服务，并按照“循证医疗”原则制定治疗最佳模式，保障医疗质量。病人按科室挂号，由科室安排医生为患者提供服务，避免专家 “看小病”，让专家资源得到合理利用，并让年轻医生得到培养锻炼。不片面追求诊疗数量和经济收益，规定每个门诊医生日门诊量上限，合理控制医生工作负荷，保障医患有至少15－20分钟的沟通时间，落实医疗机构健康教育和健康促进责任。

5. 建立急诊预检分诊制度。 急诊科引进国际标准处理模式，将急诊病人进行分类处理，分为濒危、危重、紧急、次紧急、非紧急；濒危、危重病人将被优先诊治，避免耽搁延误治疗最佳时机，有效提升了急症危重患者的救治效率及效果。曾于2014、2015年连续两年举办了环球 急诊大会 。

通过推行综合改革，医院初步构建了“维护公益性、调动积极性、保障可持续”的公立医院运行新机制，优化了医院投入和资源配置，增强了高质量发展内生动力，提高了群众的满意水平，促进了粤港医疗文化融合发展。

实行岗位管理和全员聘用制后，从制度上实现了人员能进能出、岗位能上能下、收入能升能降。2018 年，医院财政补助收入占总收入的比例为12.9％，低于全市公立医院平均水平（32.47%）。医护比为1∶2，高于全国平均水平，人力资源结构有效优化。