项目的最后期限总是一延再延，其原因各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等。
项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期要完成一部分有价值且可衡量的成果，这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理。
在项目执行过程中，即使我们尽最大的努力去完成，还是可能会因为一些因素导致项目需求变更。比如原计划考虑不周、上层领导提出新的要求或其他相关方增加、删减或改动需求。
要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意。
在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，何时需要应用这一流程。
让相关方了解未来的需求变更将要求项目团队再次发布项目信息。
在需求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响，
让用户或相关方在这些事实的基础上做出决策。
业务
决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目，不论是小项目还是价值五千万美元的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。
准则有哪些？哪些是关键？
剩下
的准则中，
优先次序如何？
哪些将会被用户所接受？
当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋和开心。项目完成到这个程度是不断累积的成果，而且这个成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。
然而，进度报告可能会存在若干问题，报告的数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上的，或出自项目经理、项目协调员的直觉。项目剩下的10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。
项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相应的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常情况下，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以，问题可能远比报告上所显示的要严重得多。
所有项目都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，那说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么是没有就相关信息进行沟通。
项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番。
项目的关键可交付成果有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。
没有阶段性可交付成果，
预示着
最终
可交付成果的目标
麻烦将至。
如
果要求提交阶段性成果或者最终可交付成果比较混乱，那么就必须借助项目救助方案。
当项目正处于下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协。同时，救助方案还需要为项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。
主要表现
在推进项目的进程中，人际关系问题不可避免会发生。然而，对人际关系处理不当，会导致员工离职、员工之间的不愉快、员工士气低下，甚至会出现恃强凌弱、自保反抗、无谓的口水战等局面，以及各个层面上的政治纷争。
解决对策
人际关系问题的出现警示我们应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。
