2002年，美国硅谷一家由中国人创办的在线会议公司网迅（Webex），以绝对的市场份额，迫使微软不得不放弃与之竞争的NetMeeting业务，盖茨无奈地说：“敏，我打不过你。”
盖茨口中的“敏”是网迅创始人朱敏。彼时，他在中国籍籍无名。直到数年后，思科以32亿美元收购网迅时，朱敏的名字和他那段硅谷传奇才浮出水面。
闯进美国
硅谷是人类IT前沿的代名词，这里汇集了全球顶尖科技精英和大量资本，在10000多家IT企业中，诞生了英特尔、谷歌、惠普、苹果、思科、Facebook等知名公司。
上世纪90年代初，已有数十年历史的硅谷，还不曾出现由华人创立的出名公司，直到朱敏的出现。
1984年，已经36岁的朱敏，提着行李包踏进硅谷技术和创意的主源头斯坦福大学，攻读工程经济学。
这一年，该校一对教师夫妇创立思科公司，其设计的路由器将人类送进了电脑互联时代。他们不会想到，这个来自中国的“老学生”，日后会跟思科产生千丝万缕的联系。
相较周围风华正茂的美国同学，以及邻近的少年得志的硅谷精英，已为人父的朱敏出现在这块热土的时机晚了不少，错过了人生最富有创造力的黄金期。
但朱敏倒是很知足，因为在一定意义上，他的人生是从31岁开始的。
朱敏是“老三界”，高中没毕业就下乡锻炼，一干就是8年，期间组建了四口之家，一度做好了当一辈子农民的准备。
春种秋收时，朱敏每天要从凌晨2点工作到晚上8点，这样频繁而机械的劳作并没有掩盖他过人的智慧。从早期主动承包生产大队“修车”工作到做起建筑工人，朱敏逐渐摆脱排外而保守的农村，甚至自己盖了一栋房子。
31岁这年，全国恢复高考，朱敏未死的读书念头又被点燃，他边务工边学习，考上了浙江大学拖拉机机械制造系。
毕业后朱敏“进城”工作了几年，但他发现自己还是对学习更感兴趣，于是，1982年，他又考入浙大管理系读硕士，期间狂背了20000多个英文单词。
36岁这年，朱敏以学校第一名的成绩获得留学资格，幸运地成为“文革”后第一批公派出国留学生。
虽然学业更进一步，但赚钱养家的重担一直压着朱敏。为了能早点出去谋生，他在美国的第一年就读完了两年的课程，拿到硕士学位，是同批留学生中最拼的一个。
值得一提的是，他14岁的儿子在当年考入了清华大学少年班，并在次年考入斯坦福大学，父子俩差点成了同学。
硕士证到手后，朱敏一边自读博士课程，一边伺机寻找可能出现的商机。不同于象牙塔中的同学们，对于朱敏的年龄而言，赚钱已经成了迫在眉睫的重任。
撞南墙
最初，朱敏找了一份公寓管理员的工作，负责公寓的出租，不久后，他又看到了一个“配得上”自己研究生身份的机会。
在学校教室的走廊里，他看到一则IBM聘请高级电脑工程师的消息。IBM的名头人人皆知，朱敏一直梦想着去那里工作，但问题在于他对电脑一窍不通，摸都没摸过。
迫于经济压力，朱敏冒险参加了应聘，结果居然成功了。IBM接受朱敏的原因是他的硕士成绩单上全是A和A+，至于电脑基础知识——在斯坦福，没有人不懂电脑。
然而朱敏偏偏是不懂的那一个。幸运的是，他的儿子在大学里学习的是电脑专业，在这个“老师”的帮助下，朱敏夜以继日，强迫自己从了解到熟知计算机学问。
白天碰到不明白的地方，朱敏不敢问别人，生怕“露馅”，一回家则赶紧找儿子补课。边干边学间，他顺利参与并完成了IBM的课题。这段经历不仅为他后期的创业打下了良好的技术基础，也为其职场打开了更宽广的通路。
不久后，一家名为AFK、专门做ERP系统（企业资源计划）的公司找上门来，希望朱敏帮忙解决一个技术问题。
在业内，AFK是一家小公司，朱敏与之合作后，项目发展飞快，但没多久，AFK便被业内的垄断巨头收购，朱敏的“生活费”也断了来源。
丢了工作，朱敏却灵光一闪，他发现在硅谷，同行间的并购是一件非常频繁的事情。垄断企业里，不断有优质员工跳出来自创公司，推出价格更便宜的相似产品。而其中的大多数公司都有同样的归宿——被大公司收购。
急需赚钱的朱敏眼前一亮：“我也做一个公司卖给它，不是很好吗？”
经历IBM和AFK洗礼的朱敏，在技术和经验上有了一些优势，结合自己的长项，他将创业目标锁定在ERP相关软件的开发上，为此征求了20多家IT公司的意见，大家都表示对其构想的产品很感兴趣。
不过，市场需求并没有为朱敏铺就创业坦途，最大的问题是缺钱。
彼时，华人和印度技术人员在硅谷已经崭露头角，硅谷一度被称为“IC Valley”（I指Indian，C指Chinese）。但受语言文化背景、人脉资源、不擅表达推广等因素影响，华人被普遍认为只适合做研发，不适合当“老板”。当时的硅谷，也确实没有华人创业大获成功的先例。因此，手握重金的美国投资人不愿意将赌注押在中国人身上。
出于这样的偏见，朱敏在“找钱”的路上处处碰壁，往往等半天，都见不了投资人一面。由于缺乏启动资金，他的创业构想胎死腹中。
不过，由乡间地头一路闯到硅谷的朱敏，并没有打算就此放弃。
步步紧跟的巨头们
1991年，在惠普的一次技术展会上，一个新概念——会议演示沟通系统（在线会议系统的萌芽），引起朱敏的注意，他从中嗅到商机并迅速启动研发。
由于当时互联网尚未普及，朱敏因需而变，设计出一套利用电话线传输的简单系统，称之为“多点式资料协同处理软件”，它可以让两台电脑同时处理同一个文件，提高办公效率。
带着新产品，朱敏找到了在AFK公司时结识的一个新加坡朋友，对方是惠普驻远东地区前高管。朱敏有技术和产品，这位朋友有资本和人脉，双方一拍即合，以20万美元作为启动资金，共同创办了Future labs（未来实验室）公司，不久后，他们又融到了100万美元。
创业踏出第一步，两人憧憬美好未来，迎来的却是当头一棒。
一次行业展会上，朱敏发现IBM正声势浩大地推销类似产品。与巨头不谋而合印证了朱敏的眼光，更意味着他随时都可能被挤出局。此后的每一天，朱敏和同伴都忍受着兵临城下般的焦虑，做好随时死掉的准备。
挣扎了一段时间后，噩耗再次传来，IBM并非“同行”的唯一巨头：英特尔宣布将投入1亿美元发展同类产品。
朱敏和伙伴傻了：“我们100万美元，他们1个亿，这怎么竞争？”
合伙人想出个玩命抵抗的“绝招”，在亚洲市场，这一招他曾屡试不爽：将融来的100万美元全部打广告，靠广告来带动销售，他认为只要有了营收，Future labs很快就能成为估值10亿级别的公司。
但事与愿违，亚太IT市场的套路并不适用于美国。为了打广告，100万美元融资很快烧光，新增的客户却寥寥无几。
靠偶尔几万美元的零星融资和入不敷出的营收，Future labs艰难苦撑。
公司缓慢前行之际，互联网整体却迎来了飞速发展。
1996年，互联网应用越来越多，办公系统和软件的市场也与日俱增，大环境的改变为Future labs带来了转机。
是年，软件公司Quarterdeck重注会议与沟通系统，为了迎头赶上，他们不断筛选并购对象，最终选定了技术出众的Future labs，出资1300万美元将其收购。
赚得真正意义上的第一桶金，没日没夜忙碌数年的朱敏终于松了一口气，但他做梦也没有想到，日后他与Future labs还有重逢的一天，并成就了他的事业巅峰。
创办网迅
按收购条款，朱敏在Quarterdeck公司有为期一年的工作锁定期。虽然成了百万富翁，但朱敏的“野心”不止于此，在新的资本起点上，他计划做一家更大的公司。
经营Future labs期间，朱敏曾与妻子回国推广公司产品，期间他们结识了一大批国内高校的技术人才。在朱敏看来，这些学子并不缺乏相关知识与积累，缺的是施展抱负的空间。
1996年，他将其中的30人陆续接到美国，以此为班底成立网迅公司（Webex），早期的业务主要是承接各大公司的外包项目。
出售Future labs时，朱敏的股份在融资中不断稀释，到手的钱并不多。这些钱或许能保证生活，但用于新事业却远远不够。为了网迅的长远发展，朱敏决定寻找新的合伙人，他需要一个富有战略眼光和营销经验的互补型伙伴。
此时，另一颗躁动的心也正四处搜寻目标，此人便是Quarterdeck公司的印度裔高管苏布拉•埃亚。他比朱敏小9岁，曾在苹果任职，除了战绩卓越的营销史外，还拥有过人的谈判能力。
工作中的一次偶遇，朱敏和苏布拉•埃亚一见如故，两人只谈了3分钟，苏布拉就兴奋得大叫：“哎呀，就是你这个家伙！”
朱敏不仅拥有技术，还有不断求变的创新意识和洞察市场需求的眼光，这正是苏布拉苦苦寻觅的关键因素，两人在创业方向上一拍即合，苏布拉随即加入网迅。
两人正为新产品磨刀霍霍时，一个消息传来：微软Windows系统推出免费的在线沟通软件——NetMeeting，该软件可以实现内部在线会议功能。收购Future labs的Quarterdeck很快被微软击溃。
朱敏和苏布拉随即决定，以200多万美元回购Future labs的知识产权，在此基础上继续研发新一代产品。
立足Future labs，意味着网迅将与微软展开正面对抗。类似的产品，巨头免费，初生的小公司却延续收费模式，在外人看来，这简直是自寻死路。
经过两年的探索、尝试和纠结，朱敏最终决定，避开与微软的针锋相对，将重点转移到在线会议服务，帮助用户以更低的后期成本、更便捷地实现异地实时在线沟通。
微软的视频会议功能是基础服务，Netmeeting的技术自身仍不成熟。网迅的理念是提供更多增值服务，在管理、维护上不断推进，让在线会议真正成为企业简单、实用的常规功能。
凭借这种差异化优势，网迅渐渐在行业内有了一席之地，并且越做越大。期间，网迅征服了一批跨国公司，思科、惠普、IBM、理光、YAHOO等等相继成为其客户。
尽管仍未实现盈利，但伴随着市场份额越来越大，2000年7月，创建仅4年的网迅成功登陆纳斯达克，发行价14美元，当天以超过38美元收盘，市值超16亿美元，被投资者誉为“股市明日雅虎”。
不过，这种好势头并没有持续多久，一场不可抵挡的风暴正向他们袭来。
惊险危局
上市不到一年，网迅遭遇了史上第一次内外交困的严重危机。
于外，由于美国互联网泡沫破灭，网迅受殃及，股价大跌至不足6美元。
于内，由于成本高企，收入增长未达预期，网迅连续3个季度亏损超2000万美元。如果接下来的时间里不能持续盈利，公司可能面临破产。
朱敏回忆说：“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生。危险不在外面，而在里面，关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了，如果股票跌到5美元之下，核心员工就可能离开公司，那将是真正的无计可施。”
面对危局，一向乐观的苏布拉陷入绝望，他独自跑到旧金山喝闷酒，回来带着酒气对朱敏喊：“敏，我们解散。”
生死存亡之际，朱敏过往经历中凝练出的韧劲起了作用，他知道办法总比问题多。经过反思总结，他意识到网迅自身运营的不足，仅成本控制就存在诸多问题。
董事会决议由朱敏接管财务，留给他扭转危局的时间只有3个月。
按照惯例，美国企业降低成本的首选是裁员，人力成本居高不下的高科技企业更是如此。
但朱敏有另一重顾虑，大量裁员相当于变相宣告公司的危机，反而是火上浇油。
为了在不裁员的基础上缩减人力成本，朱敏采取了杀一儆百的办法。这名员工既要无关轻重，又要人人皆知。他将目标锁定为分发邮件的职员，说白了就是“报童”。
朱敏取消了这个岗位，他设立了一个贴有各员工名字的柜子，要求所有人必须自己取件，一周内不取者邮件销毁。从有人送报送信到自己去邮箱取信，改动虽然不大，但公司上下都意识到节省成本已经不是空谈。
一招下去，立竿见影。全公司都意识到成本控制已经上升到如此高度，一时间不仅报销单少了1/3，还“人人自危”，工作效率有了显著提升。
初见成效，朱敏继续在报销单上做文章，每周都找一个部门开火。
一次，他发现一位副总在滑雪场里打了两小时的电话，就指着电话单将对方一顿臭骂。对方解释称电话是一个重要客户打来的，他更生气了，大声吼：“你就不应该去滑雪！”
一个季度后，网迅成本降下了300万美元，销售增加了300万美元。
一边做好内部控制，一边网迅找来了外援，昔日的第一个投资人Jan Baan，为公司找到了2000万美元的私募，资金很快到位。
渡过难关后，朱敏依旧严把成本控制，在行业的哀鸿遍野中，网迅却一一兑现了上市时的承诺：一年盈利，两年内利润达到20%。
打败微软
危机过后，网迅重点在营销上发力，采用的手段则堪称“奇葩”。
在目标客户的切入上，竞争对手通常以IT部门作为突破口。但网迅考虑的则是哪个部门最容易报销费用。他们最终锁定销售部门，并为其量身设计不同的收费方式，以此再渗透至其它部门，最终拿下大单。
对应此策略，网迅在做品牌宣传时也兵行险招，甚至用上了与科技公司形象风马牛不相及的同性恋内容。
有员工担心“怪招”会导致大量客户流失，朱敏坚持的理由是，网迅的关键客户是喜欢创新、希望有所改变的人。如其所料，广告推出后，网迅竟出现一个销售峰值。
相较切入点和广告，更具有杀伤力的是，网迅找到了微软用户的痛点。通过解决痛点，他们不仅将微软重要客户波音公司、通用汽车、通用电器等收归帐下，甚至一锅端了微软NetMeeting的大本营。
网迅找到波音公司只问一个问题：“NetMeeting是免费的，那么一年的后期投入是多少呢？”对方回答“200万美元”。
“好，WebEx为你们提供所有支持，只需要100万美元。”
Netmeeting作为基础应用，局限于企业内部点到点的沟通，为了适应外部和大规模在线沟通，企业往往要在管理、部署上增加投入，甚至设立专门的技术岗位。
而网迅的出发点就是企业级应用，它可以实时演示、修改、共享软件，并且开启视频会议。
起初，波音是内部沟通用NetMeeting，外部沟通用网迅，在“打对折”的诱惑下，网迅抢走了NetMeeting的“生意”。
依靠“延伸服务”，网迅拿下了60%多的市场份额，在美国不少大企业，“我们网迅吧”（Let's do a WebEx）成了一句俗语。另一边，微软的领地则日渐萎缩，最终不仅停掉了自己的NetMeeting业务，甚至也开始使用网迅作为培训工具。
一次行业峰会上，朱敏与比尔•盖茨不期而遇，盖茨不无佩服地对朱敏说：“敏，我打不过你。”
再次交锋
能够打败微软，网迅在很大程度上靠的是差异化商业模式。微软后知后觉意识到这一点，做在线会议的情结又死灰复燃，决定卷土重来、收复失地。
2003年5月，微软收购网迅最大竞争对手placeware公司，该公司同样侧重于会议服务，并占有20%多的市场份额。
随后，微软对网迅展开了多种方式的进攻。先是将产品价格降到网迅的1/4，又从网迅挖走了大量销售骨干。比尔•盖茨还亲自上阵演示新产品，以其个人效应为产品造势。
对于大部分企业来说，对手的这几招足以伤筋动骨甚至毙命，业界都等着看网迅如何收场。
让人跌破眼镜的是，如此强攻之下，网迅居然成了打不死的“小强”，仍稳站山头。
个中原因只有朱敏和苏布拉最清楚，他们两人习惯性打破陈规的原则，再次发挥了作用。
网迅诞生不久后，朱敏就打破行业常规，聘用了500名“另类”销售人员。如此销售团队规模不仅硅谷罕见，更奇怪的是这些销售不是来自IT业，而是来自冷饮、服装、化妆品等销售行业。
网迅目的有两个，一是降低用人成本，二是倒逼软件产品品质。因为销售都不专业，逼迫网迅的产品一定要有相当好的体验。很多客户在看到网迅产品时，会发出惊叹：“哇，WebEx这么好！”
微软对此并不知情，挖去的销售严重水土不服，没能为其带来可观的销量。
而网迅倚仗软件和服务的高性价比，牢牢掌控着一大批著名客户企业，并以此为名片，进一步推进此消彼长的态势。最终，收归微软旗下的Placeware，市场占有率却下降到了14%。网迅王者的交椅无人能撼动。
两番交战之后，网迅在硅谷的名头越来越大。《福布斯》将其评为五年中成长最快的25家IT公司之一。业内认为其技术“彻底改变了人类的通讯观念”，著名IT顾问公司IDC则称网迅是“通讯史上的革命”。
卖掉网迅
解决了劲敌，网迅进入稳定发展期。随着身价的攀升，朱敏也日渐融入当地主流社会，成为加州政府及硅谷首府的10名科技顾问之一，在IT界和华人商圈中颇有声誉。
但功成名就之后，朱敏却隐约感觉到一种无形的力量在牵引着他踏回故土，其中既有中国经济发展带来的机遇，也有衣锦还乡的渴望。
成功后的朱敏时常收到来自华人的创业融资请求，同时，他回报当年公派的感恩之心也日趋强烈，却一直没找到合适的方式。
当越来越多的中国创业者找上门的时候，朱敏预感到，或许自己就该以这种轮回的方式来回报国家：当年他需要别人的资金，以后他要为别人提供资金。
2003年到2006年间，朱敏间歇性回到中国，通过个人出资和帮助曾领投网迅的风投机构NEA介绍投资的方式，试探性地投资了展讯科技、中芯国际、红孩子、连连科技、聚光科技等，效果超出预期。
其中，朱敏个人投资60万美元于聚光科技，公司上市后市值十几亿，他获得了300多倍的回报。对于投资界新手而言，这样的战绩实在不俗。朱敏随即决定，回国做一个纯粹的投资人。
经与苏布拉商议后，两人决定卖掉网迅，昔日客户思科成了首选买家。苏布拉仅用10个工作日就与思科达成了一致。
2007年3月14日，思科宣布以32亿美元现金收购网迅，收购价约每股57美元，比当时收盘价46.20美元高出23%。这一收购价格远超MySpace（5.8亿美元）、YouTube（16.5亿美元）和Skype（26亿美元）等同时期风头正劲的互联网公司。
收购完成后，朱敏结束了23年的美国奋斗史，于59岁翻开了人生新的一页。
59岁再出发
2005年，朱敏与NEA各出资50%创建了赛伯乐（中国）创业投资管理有限公司，回国后，他开始专注于投资事业。
取这个名字，是因为朱敏希望能找到千里马，一起去做好项目，他把对创业者本人的考量放在了首位。
至于投资哪个赛道，朱敏从宏观上考虑得更多：“中国正在由制造业为主转化为服务业为主，蓝领经济会变为白领经济，这个过程中基于高科技的现代服务业将进入春天。”
基于上述判断，朱敏把投资重点放到了大数据、健康、教育、金融、旅游、电商等10个核心领域，这些服务业占到了公司总投资的90%；其余10%，朱敏用来扶持高科技的双创，如可穿戴、传感器、人工智能等。
此外，赛伯乐还持续加大与政府间的合作，共同设立了100多个产业引导基金，启动“百城众创”计划。朱敏希望借此引领中国在物联网、智能制造、工业设计等领域的布局，培养大量科技人才。
创立至今的10年间，赛伯乐累计管理基金规模达到2000亿元，相继投资了正泰太阳能、猪八戒网、微医集团、信威通信、音飞存储等200多家企业，其中有多家成功上市。
期间，朱敏数次荣登“福布斯中国最佳创业投资人”榜单，2016年“中国创业投资机构100强”中，赛伯乐位居15。
如今，已近70古稀之年的朱敏，仍活跃在创投一线。在名人、大佬、靓男扎堆的创投圈里，他一脸沧桑的画风显得有点不搭。不过，他自信自己内心澎湃的激情丝毫不输于年轻人。
在被问及什么时候退休时，朱敏讲起了黄忠的故事：征战沙场数十载的黄忠，75岁时仍不服老，命人将战袍加身后，大义凛然冲出营帐，上马飞奔不远，便被敌箭射中没再回来。
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