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所有的管理问题，最终都是人的问题

品质人生质量开讲 · 公众号 · · 2025-02-08 20:00

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质量开讲，让质量有温度

来源｜环球人力资源智库（ID：GHRlib）

作者｜秋天

在给很多企业做内训时，我们发现， 大部分企业的问题，都与人有关。

无论是团队士气低落、业绩下滑，还是战略无法落地，背后往往都与人有关。

比如说：

新员工 责任心和执行力不错，但 缺乏主动性和创新性 。

老员工 随着时间推移， 工作热情逐渐降低 。

部分员工工作 态度消极 ，不主动离职，企业 辞退他们还需要支付赔偿金 。

新任管理者“空降”到团队后， 无法快速融入团队 并开展工作的挑战。

管理者在带领团队和完成业务任务之间难以找到平衡，导致 工作效率低下 。

员工之间缺乏协作精神，只关注自己手头的工作，对团队整体目标漠不关心。

这些问题的出现，往往是因为公司只把员工当作“工具”，而没有把员工当作一个人来驱动。

员工是有情感、有需求的个体，他们需要被理解、被尊重、被激励。

只有从人性出发，才能真正解决管理问题。

人性本能趋利

利益比道理更有说服力。

驱动员工，要关心员工的利益， 让员工和公司成为利益共同体。

我们之前就有一个客户，认为销售不成单就没有贡献，没有贡献还拿底薪是鼓励歪风邪气，只有提成才能调动销售的积极性，于是把销售的底薪全砍掉了。

结果没过两个月，销售全走光了。

用利益驱动员工，没有错，但更重要的是将公司的利益和员工的利益趋于一致，让员工认识到，自己给公司赚钱，也能让自己赚到更多钱，自己能得到更多尊重。

按照这个思路，我们就可以这么这么处理常见的团队管理问题，比如说：

新员工缺乏创新性 ：先让新员工掌握流程，巩固基本功，再适当放权。一旦员工取得成绩，全部门分享，给予他们更多的认可和鼓励。

老员工失去激情 ：隔三差五用小胜利激励一下团队。例如，设定一些短期目标，当团队达成目标时，给予适当的奖励，让员工感受到成就感，从而重燃工作激情。

员工消极怠工 ：对于不努力的员工，管理者需要先了解他们的需求和困难，提供必要的支持和帮助。同时，设定明确的绩效目标和考核标准，让员工清楚自己的工作成果将直接影响到个人利益。

空降管理者难以融入 ：空降管理者需要先了解团队的现状和人际关系，与上级和关键利益相关者达成共识。在进行变革时，先从“增量市场”入手，逐步推动团队的发展，避免一开始就触动太多人的利益。

管理者时间管理困难 ：管理者需要合理安排时间，将“带队伍”作为重点工作之一。通过培养下属，提升团队整体能力，逐步将一些工作授权给下属，从而实现时间的合理分配。

员工缺乏团队合作精神 ：通过团队建设活动和沟通交流，增强团队成员之间的信任和协作精神。让员工明白，团队的成功离不开每个人的共同努力，只有团队整体目标达成，个人利益才能得到更好的保障。

分层激励：不同员工，不同打法

不同层级的员工关注点不同。

低维驱动力满足基本生理需要；中维驱动力把外部反馈作为动力，即做好了有奖励，做不好受惩罚；高维驱动力是因内在的兴趣、使命感而存在的。

我们在服务客户时发现一个共性问题， 很多企业不是不给利益，但往往是给了利益，反而起了反作用。

这主要是因为团队赏罚不够分明，大家觉得很不公平。不公平的激励，就起不到激励的作用。

A说凭什么我拿这么少，B拿这么多？B还嫌弃自己拿的少，上回应该拿更多。

在激励时，正确的奖励，比奖励得多更重要。

好团队，是选出来的

稻盛和夫说过，公司里的员工大致分为三种：自燃型、可燃型和不可燃型。

自燃型员工无需激励，自己就可以燃烧；可燃型员工需要适当的激励，需要别人在后面推他一把；不可燃型员工则很难被激励。

管理者需要识别员工的类型，对于不可燃型员工，要谨慎招聘，避免将不合适的人招入公司。

同时，管理者自身也需要不断成长，提升自己的格局和视野，以身作则，并培养更多的后备力量。

用错人，有时候是摧毁一家公司最有效的方式。

我们曾有一位客户说，他犯的最大的错误，就是选错了人。

这位客户，之前任用了一名管理者，履历背景都很出色，业绩也非常优秀，哪哪看着都挺好，但最后客户把他开掉了。

因为自从这位管理者接管了团队后，公司原来一手培养出来的新人，走了将近80%。

这位管理者害怕别人超过自己，被别人取代。

所以他各种找机会打压表现出色的下属。

他每天还频繁开会，大量占用下属的时间，导致员工根本没有时间完成自己的本职工作，业绩严重下滑。

除了把人逼走，他还不培养优秀人才。

为了保证自己的位置稳固，他专门招能力平庸的人来分担他的工作。

而能力平庸的助手，为了保全自己的位置，只会招比他们更平庸的人来打下手。

结果公司人效越来越低，陷入恶性内卷。

马化腾就曾发表过一番讲话，其中关于“人才机制”他说到，“将帅相当重要，将帅无能，累死三军，所以要注重人才梯队的交接班”。

你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

本文来源于环球人力资源智库（ID：ghrlib），专业的HR都关注的权威人力资源新媒体。

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