评介｜博物馆作为管理者的可能性——《混乱世界下的博物馆：再造、无关或衰败》述评

作者：张书良

（上海大学文化遗产与信息管理学院）

《混乱世界下的博物馆：再造、无关或衰败》（ Museums in a Troubled World: Renewal, Irrelevance or Collapse ，以下简称《混乱世界》）由劳特利奇（Routledge）出版社于2009年出版，属“博物馆意义”（Museum Meanings）书系。2012年，该书由林咏能等翻译为中文，在中国台湾地区出版。通过该书，罗伯特·R.简斯（Robert R. Janes）分析了“混乱世界”（troubled world）中博物馆所面临的困境与不确定性，并检视其意义与价值。尽管简斯指出该书主要关注北美博物馆，承认其全球观的局限，但是相似的态势其实在全球博物馆界广泛存在。在该版本的推荐序中，时任台北历史博物馆馆长张誉腾进一步强调了新世纪以来博物馆面临的社会经济背景——文化产业兴起使文化的经济性被过度强调、金融危机与欧债问题使博物馆面临资金短缺，并认为书中提及的困境与解决之道对于台湾地区的博物馆同样适用。

台译版封面 /原版封面 /原作者Janes

尽管均涉及从“工具理性”到“价值理性”的转向，但是该书并非20世纪后期的新博物馆学运动在21世纪的简单回响。如果说新博物馆学运动主要源于自反性，即由对方法的沉迷走向对目的的审视，那么该书从更广泛的社会环境对博物馆固守惯性与无关性的缘由进行解释，并将博物馆的目的与之相连。如果说新博物馆学实践以生态博物馆和社区博物馆为代表，带有实验性和“乌托邦”特征，那么该书直接对传统的、主流的博物馆进行批判，倡导务实的改革。作为加拿大最杰出的博物馆学者之一，简斯拥有人类学、考古学背景与馆长、顾问、独立学者、期刊编辑等多重身份，这使得他能够超越传统的博物馆思维模式，以其“挑衅性”（provocative）的风格著称。

简斯将书中的讨论奠基于五个假设之上：只要承担责任，博物馆工作者就是生活和组织的共创者；博物馆具有成为最自由、最具创意的工作环境的潜力；学习是获取智慧和推动变革的基本要素；必须深入未来、快速突袭；合格的博物馆应致力于提供“身为人的意义是什么”这一核心问题的答案。尽管危机感和对于现状的失望笼罩全书，但这五个假设却反映出他寄予博物馆的热情与希望。只是这种热情与希望还存在着前置条件：以人为本、与时俱进、行动与使命相联系。

一、混乱世界中的博物馆

在简斯所述的混乱世界中，生态环境遭受严重破坏，消费主义招致巨量浪费，武装冲突频发，文化多样性备受威胁，但博物馆仍安逸地将自身置于传统事务中。即使博物馆工作者对这些议题有所关注，这种关注也难以跨越个人与组织间的界线。对此，简斯提出了博物馆作为管理者的角色需求。“管理”（stewardship）在此具有更广泛的意涵，是“看护不属于你的东西” ^[2]15-16 。作为管理者的博物馆需要超越内部事务，介入对自然与文化的管理。在这种“广泛管理观”中，“自我”与“他者”通过责任相互确立，这与中国传统管理观念中“将欲治人，必先治己”“上下尊卑，长幼有序”等观念之间存在着一定的张力。

这种管理者角色在对八家加拿大“旗舰”博物馆网页的浏览过程中得到了审视。总体而言，主流博物馆并不关心司空见惯的社会议题，在无意识之间渐成娱乐中介而非意见领袖，被局限于消费、娱乐、教育等问题而无视实质性的问题与利益。

简斯分析了当时北美及欧洲博物馆中的一些管理实践，涉及针对自然环境、生物多样性、种族、阶级、原住民等社会议题展开的一系列行动。我国新近翻译出版的《全球最佳遗产利用案例集》也收录了艺术与遗产机构介入社会议题的大量案例。事实上，这类案例向来不罕见，但是在如此长的时间里始终被认作非主流的、先驱性的实践，受到主流博物馆有意或无意的忽视。

对自然和文化的管理缺位处于一种集体缄默、甚至无意识的状态中，因为它已经成为了一种社会“习惯”，没有特定的个人或组织会为此受到责备。这种习惯涉及多个方面：还原论（reductionism）导致支离破碎的思维，并假定理解可以在隔绝语境的情况下进行；二元论和排中律（law of excluded middle）假定自然界为人类利益而存在；个人与机构倾向于追求和积累“可分割的”利益，而忽视了“不可分割”的共同利益；新古典主义经济学并不将自然与社会资源的消耗视为一种成本，而盲目追求经济的持续增长；工具理性被置于优先地位，最大效益和成效比成为衡量成功的方式。但这类习惯并非博物馆的“免责声明”，因为它既非一成不变，也不可持续。为此，简斯将进一步由内而外地检视博物馆，思索阻碍博物馆革新的原因。

二、无关与衰败

博物馆及企业顾问威尔·菲利普斯（Will Philips）区分了博物馆活动的三个议题：业务活动、人员与资源配置、个人与组织间的互动与革新。其中，第一个议题备受重视，第二个议题受到忽视，第三个议题与变革有关，却被博物馆认为是令人气馁、棘手的问题而不被承认。简斯的最终目标在第三个议题，但仍有许多障碍来自前两个议题。总体而言，这些障碍主要来自两方面，一是博物馆的内部管理，二是市场中心主义。

（一）博物馆的内部管理

“权力中立”是一种广泛流行的观念，主张博物馆应严守中立，避免成为偏见、潮流及特殊利益团体的牺牲品。在博物馆愈发仰赖企业、基金会和私人资助的当下，这种观念已经变得不合时宜，因为博物馆背后的组织与个人本身就是利益团体。博物馆常以“滑坡论证”（slippery slope argument）来维护“权力中立”等传统思维，认为超出既定框架便会不自觉地陷入遗忘或导向更严重的后果。事实上，这种思维是偷懒且不负责任的论调，因为博物馆实际面对的不是非此即彼的选择，而是融合目标与具体情况的策略性行动。

对外表现出权力中立的博物馆，对内则采用了集中权力和层级分明的管理模式。将一人置于组织顶端的“集权型馆长”（the lone director）模式有诸多弊病：馆长更迭容易引发组织动荡；新馆长易于陷入信息孤立的局面，偏信个人经验而给组织带来未经思考与不必要的改变；过量权力使馆长孤立无援，过量工作削弱了馆长的创造力，进而阻碍了博物馆的成长与革新。简斯建议以“同侪之首”（primus inter pares）模式取代集权型馆长模式，允许团队中的资深成员共享权力，因此跨越个人与组织的利益界线，实现领导的“深度”和抗风险能力。在集权型馆长之下是高度官僚化的垂直管理模式，信息沿着严格的、单向的、层层通报的网络流动，失去了丰富的维度与相互碰撞的可能。简斯指出，关键问题在于这种管理方式仅注重结果，而忽视过程与方法。博物馆应该向猎人学习，以任务为导向，采用平等、灵活的组织方式，促成对话的达成和集体智慧的施展。

博物馆的内部管理体现出短视近利的特征，只依赖于自身强项而封闭了未开发的潜力。拉尔夫·史泰西（Ralph Stacey）总结了造成短视近利的四种虚假信念：应由有远见的馆长决定发展方向；统一的组织文化、目标与规则；追求持续的“经济”发展；应确立自身优势，顺应市场环境，供给消费产品。这些信念假定世界是稳定的、可预测的，并小心规避任何意外的发生。而置身混乱世界的博物馆如果仍然一如往常，那么这简直是一种傲慢。博物馆需要一笔冒险资本。它既非用于追赶潮流（如奢华的建筑），也非应对组织危机的“保险”，而是资助对传统行为的挑战，并创造新的可能性。合作也应该超出行业的边界，接受博物馆之外的知识、经验与贡献。其他可能行动还有年度意见分享、创意论坛、博物馆社群和区域资产联盟等。

在业务活动方面，博物馆持续使用着“千年不变的方法、技术与心智模式”，体现为老调重弹的展览和不断膨胀的收藏。多年前展览工作者关注的事情至今仍是讨论的热点。简斯进一步列举了“老调重弹”的三种表现。一是缺乏想象力与复杂成果，表现方式与书本无异却无书本的优势，错误地假定知识的永恒性。二是缺乏社会相关性和作者性，既没有反映实实在在的人，又不像是由有主见、能够表达想法的人来策划的。三是缺乏独特性，难以在纷繁夺目的时代吸引公众的关注。收藏被视为博物馆精英式利己主义的“资本”与维持现状的借口，代表的其实是博物馆而非公众的利益。藏品被视作博物馆中“最神圣的牛”（the most sacred cow），意义贫乏地消耗着大量资源，却无法接受公开的批评与调整。简斯建议直面藏品的分级与注销工作，定期审视与调整收藏以符合博物馆宗旨，并考虑与相关社区“共享”藏品的管理与利用。

（二）市场中心主义

在后资本主义时代，市场中心主义（marketplace ideology）与博物馆的资金匮乏相结合，使经济利益成为博物馆决策的首要考量因素。市场中心主义催生了“社团主义”（corporatism），博物馆自觉或不自觉的将自身视同“社团”，将组织利益凌驾于公共利益之上。这并不意味着依靠财政拨款的博物馆可以免于责难：一方面，完全依赖政府资金是20世纪的遗物，可能会阻碍责任的履行。另一方面，社团主义既源自特定的经济基础，又可以从思想意识、组织结构、权力分配等多方面影响博物馆。

关键问题在于如何看待社会与市场的关系。市场中心主义与社团主义认为是市场创造了社会。而实际上的次序刚好相反，是市场奠基于社会，并消耗着社会资本。这种倒置导致了对博物馆的未来与可持续性（sustainability）发展的误解。博物馆管理者将扩张和消费视为通往未来的关键，而真正的可持续性可能意味着更少的核心人员、更小的建筑、使命与价值的调整、与志同道合的机构合并、甚至注销部分馆藏。以经济价值为衡量的量化指标是这种倒置的集中体现。博物馆界以参观人数、展览数量、文创收入等为关键评估指标，实质性的进展却被忽视。

除了价值的冲突外，市场中心主义与社团主义还带来了一连串的后果。其一是时间观错位。作为时间管理者，博物馆需要以长线计划确保藏品存续。而市场中心主义以短线思维为基础，倾向于牺牲其他目标来追求利润与股东利益的最大化，也使企业不再反映社会的实际需要。这种方针伪装成量化评估、营业收入、过度消费、观众至上等概念或手段渗透到博物馆的管理与决策中。其二是把文化视为消费品。例如将博物馆视为高端的会客与餐饮场所，并投入重金。在全球不平等加剧，饥荒、流行病等威胁重重时，博物馆却将自己包装成有钱人挥霍的场所，这已经引起资助者的不满。“文化消费”突出体现于博物馆建筑。“建了人就会来”与“大厦情结”（edifice complex）使博物馆偏离可持续性和社会使命。所谓的“毕尔巴鄂效应”（the Bilbao effect）是一系列综合政策和有利国际环境的结果，并不具备可复制性。其三是商业文化的渗透。商业文化的特点是对商业领袖的崇拜，它排除了博物馆理事会应有的多元文化与社会联系，也使博物馆领导者给予自己过高的薪酬。商业文化的影响还体现于“事业关联营销”（cause-related marketing），实质是以慈善事业的名义为己牟利。前述的市场思维与企业文化都体现为某种意识形态，是博物馆懒散与自欺的手段，取代应有的良知、对信息的分析与对真相的追求。

作为市场中心主义的反面，业务素养（business literacy）指各级员工对博物馆复杂性的充分洞察，这需要博物馆内部运作的透明度。除业务素养相关的方法与技巧之外，博物馆活动的核心仍在于价值。企划专家阿里·德格斯（Arie DeGeus）提出的长寿企业的特质（成本管理、对世界的敏感、凝聚力与认同感、分权尝试与促进变化的学习）为博物馆建立价值导向的绩效指标提供了参考。简斯指出，作为一种“复合服务”，如果能处理好错综复杂的关系，博物馆本应很容易实现财务自足，但现实恰好相反。或许，博物馆不是因为资源有限而做的不够，而是因为做的不够所以资源有限。

三、再 造

前述关于“无关”和“衰败”的分析体现出，目前的博物馆何以与市场中心主义和既得利益者站在同一阵线，消耗大量公共资源却只承担有限的责任。然而，“再造”的最终目标并非博物馆，而是世界。重要的不是博物馆有权得到什么，而是博物馆可以为各种社会议题做出什么。处理这些议题不能基于机构的自身利益，而是反思与行动。

简斯分析了一些“进步中”的实例，并以“弹性”（resilience）概括其主要特征。弹性意味着柔软、灵活，“不被麻木、呆板、习惯或传统做法所束缚”。跨越文化、社会和观念的障碍是弹性的本质。弹性的对立面——“脆性”，如以观众人数或藏品数量的增长来衡量博物馆的做法，是类似于“单一性作物种植农业”的高风险策略。具有弹性的博物馆可以立足于专业的知识与技术，挑战习以为常的轻率消费，发挥对环境可持续性的影响，实践“低熵”（low-entropy）社会的宗旨。

如果说弹性用于衡量博物馆与外部世界的联系，那么“观想博物馆”（mindful museum） ^⑥ 则强调博物馆的自我关照。“观想”原指博物馆空间提供的某种艺术体验，而简斯指出这种理解的拜物教特征，用该词指代一种专注的方式。博物馆不可避免地会被繁冗的日常工作和组织内部的叨扰所干扰，需要在错综复杂的矛盾与分歧中深入自省，尤其是关注被日常工作掩盖的部分。观想体现为一种与惯性对抗的“直角式思考”（orthogonal thinking），即以宽广的视角来审视现状并调整方向。直角式思考也可能带来内部或外部的冲突，但组织也可以通过这种冲突增进自我了解。

观想与直角式思考不意味着对传统做法的完全抛弃，也不需要过于昂贵或夸张的做法，而是在日常活动之上稍加一些方法与策略 ^[2]156-168 。其中，策略思维与目前博物馆和企业常用的策略规划（如SWOT分析等）不同，后者关注执行细节，而前者追求批判性与创造性。情境规划通过对外界发展趋势的综合分析，对未来进行预演。对管理者的规范可以避免权力膨胀带来的危害，“馆长审查委员会”（director's review committee，DRC）是可参考的一种形式。品牌化并非博物馆所套用的商业营销技术，而是旗帜鲜明地宣传自身的价值、目标、使命与实质贡献。

总体而言，观想博物馆上承对传统的态度，下接管理的方式。它与艾琳·胡珀-格林希尔（Eilean Hooper-Greenhill）提出的“后博物馆”具有相似的内涵。惯性是博物馆达成观想的最大障碍。观想博物馆将传统的博物馆功能仅仅视为工具和方法，认为多元化的观点和创意才会为博物馆带来希望和可能，并将解决方案还给社会公众。而管理的至高规则，正是要求个人和社区积极参与并分享权力。