是“租赁”，还是“共享经济”？
说到共享经济，有投资人说，从去年开始中国的互联网就是两辆自行车的故事。充电宝和自行车的商业模式是一脉相承的。
有些媒体说，我们把租赁生意包装成共享经济来忽悠钱。不仅仅是中国媒体这么讲，美国媒体也这么讲，甚至更夸张一些，说中国的创业者、投资人用光辉的形象包装成了一个共享经济。
说实话，我们真的没有想过这个商业模式到底应该叫什么，到底是叫共享经济还是租赁生意，我们根本无所谓。
我只关心三个点：
第一，这是不是普通用户高频刚需点。像共享单车才两年时间，发展到现在，摩拜和ofo基本上每天在2千万单以上。淘宝花了十年时间，现在每天也就三四千万单，摩拜+ofo的体量和淘宝是一样的。这说明只有面向普通大众消费者刚需点，才能这么快的做到这个体量。
第二，商业模式到底成不成立，是不是能够赚钱。不管是租赁生意还是共享经济，关键是要能赚钱。
最后一点很重要，必须很快速地，大规模地占领市场。互联网唯快不破，需要大规模迅速地占领市场。
做共享还是做租赁？
看资产轻重
我们的出发点是想做共享还是做租赁呢？
可以看到资产比较重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做 C2C，资产太重了。
一辆汽车便宜的也要 10 万块钱，如果雇一百万辆车的话，简直是天文数字，根本雇不起的。滴滴融资已经很多了，史无前例融了 150 亿美金。靠这个钱去买汽车，也是买不动的，所以只能做共享。
资产比较轻的，像自行车和充电宝，完全可以做 B2C。做 B2C 的好处是很显然的，速度快，可以控制供应链。如果它的产品符合标准化，可以一下子铺下去。
ofo 一辆自行车的造价是两三百块钱，我投一百万辆，也就两三亿人民币，这个成本对于风险投资完全可以接受。充电宝更便宜，几十块钱，布一百万台没有多少钱。
所以资产轻的，我更喜欢做 B2C。即使大家叫它租赁生意，就叫好了，我们无所谓。关键能把市场占领住，这是唯一的要点。
实际上，
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早期想过做 C2C，他们在北大收过大四学生的自行车，面临毕业就不用了。甚至北大校方出面帮助把学生毕业后遗弃的自行车，收集起来给他们。但是速度还是很慢，不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来，这是非常不可控的。
商业模式的本质：
能赚钱
另外，每辆自行车质量不一样，对产品，对服务水平，标准化很差。相对来说，开了一年的奥迪和开了三年的，差别不大，滴滴完全可以做 C2C 共享，这是非常重要的几个考虑因素。
当然，最最重要的是能不能赚钱，我们非常看中这一点。一开始，商业模式就要非常清晰。创业者如果对我们说，这个项目如果失败就当做一次公益，估计没有投资人敢投了。
对投资人要有最基本的尊重，我们可以失败，但至少从理论上要证明商业模式是可行的，而且有很高的安全边际。理论上证明可以赚钱，实际操作肯定会有偏差，不可避免。我们希望在有很高的安全边际情况下，同样还能赚钱。
商业模式的算法很简单，收入减去成本等于利润。收入就是每天使用频次乘以单次收费；成本就是一次性购置成本，加上后面的维护成本。
算法非常简单，能计算出到底能不能赚钱。我们希望在 3-6 个月之内把成本赚回来，比较安全。
如果说两年之后回本，这个项目基本是不可能的，就成“旁氏骗局”了。互联网发展速度太快，两年有太多变数了，根本不可控。如果 3-6 个月赚不回成本，现金回流周期太长，企业就会非常依赖于去融资，去扩张。其实，融资的资金成本是最高的，稀释的是你的股权。
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融资融了这么多，对创始人股权的稀释是史无前例的。早期互联网投资，A 轮时占 20-30 个点，到 IPO 的时候一般还有十几个点以上。对于公司的话语权，还是能够说得上话的。如果早期投资很快就稀释到个位数了，就不能完全去靠融资扩张规模，现金流本身要非常健康。
比如说共享单车骑一次要付租金，这个商业模式就能赚钱。如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这是不靠谱的。衍生的商业模式是作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。
成本优势有多重要？
成本领先重不重要？我们的看法是，在中国市场成本领先是最重要的事情。
中国市场非常大，大规模迅速把市场占领住，一定要做饱和式供给。而这必须要成本领先，比竞争对手有优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。
德国二次大战时，虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦。
苏军 T34 坦克比较便宜，火力也不强，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。没关系，群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且修起来很容易。
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策略也是一样，车身便宜，都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本需要一百多块钱；再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要 300 多块钱，都够买一辆
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新车了。
这就是运营成本。包括机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是非常核心的关键点。我觉得同样的竞争策略，和二次大战时是非常像的。
扩张的方式：
画同心圆
除了成本之外，我们还感觉到项目是否可以进一步延展。中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，以此为中心画同心圆。
像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约，都是以核心的根据地不断的画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴，都是一样的。
但同时去画几个同心圆，根据地不牢靠，就行不通了，像乐视，还有其它几家，就不提了。
还要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往周围进攻。反过来来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。
产品不能过于依赖场景
有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都不愿意看，因为非常依赖于某些特殊场景。
最典型的例子就是维络城，它很依赖地铁出口。很多年轻人去维络城机器上打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了十个城市，差不多有 3 千万商户，年收入也将近上亿人民币。
后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至自己下去做，还找我们融资。
产品非常依赖某个特殊场景时，都会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。
