本文介绍了中国超市行业的现状，特别是奥乐齐和开市客两家超市的特点和策略。奥乐齐注重高效运营和极简主义的SKU，面向中产阶级客群，以低价策略和自有品牌的成本控制为核心竞争力。而开市客则注重付费会员的运营模式，通过大包装、标准化机械作业和品类少的管理降低成本，实现高效周转和盈利。两家超市在中国市场都实现了逆势突围。
奥乐齐主要服务收入不高的群体，商品价格比沃尔玛便宜。它注重高效运营，员工多面手，商品整箱上货。核心策略是精简SKU数量和大量自有品牌商品，实现低价策略。虽然开在商场里，但奥乐齐通过成本控制和自主定价，实现了良好的盈利。
开市客是仓储会员店的鼻祖，注重极致运营效率。它通过大包装、标准化机械作业和品类管理降低成本。付费会员制度使消费者产生自助餐效应，增加购买量。开市客通过高效周转、价格谈判话语权、标准化作业等实现低价策略。
奥乐齐和开市客在中国市场虽受关注，但面临诸多挑战。国内消费者对新零售店的消费黏性不强，付费意愿不高，而且国内消费习惯讲究便利性，大型商超越来越不受宠。
前言：
奥乐齐包装越做越小，讲究性价比，却开在商场；开市客是包装越做越大，讲究运营效率，却远在郊区。
本文为赢销力原创
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据中国连锁经营协会公布的报告显示，2023年中国超市Top100企业的销售规模为8680亿元，同比下降7.3%，门店总数2.38万个，同比下降16.2%。
除了沃尔玛以断层第一的优势在中国霸榜横行之外，其余的品牌几乎清一色地都在下跌
。永辉、大润发、华润万家、麦德龙、联华、中百等知名超市无一幸免，其中大部分都是销售额、门店数双双下跌，而更惨的是盒马，在门店数同比增长20%的情况下，销售额仍然下跌了3.3%。
整体来看，Top100中有56家超市的销售额同比下降，47家的门店数量减少，但是在这种情况下，在上海，却有两个尖子生实现了逆势突围:
奥乐齐：2023年销售额同比增长33.3%，门店数同比增加56.3%（中国连锁经营协会 (CCFA) 发布数据）。
开市客：2024年实现净利润73.67亿美元，2023年净利润为62.92亿美元，净利润同比增长17%。
很多人或许对奥乐齐这个牌子还有点陌生，因为它目前只在上海本地连锁，而开市客在中国目前也只开设了6家店，欧美超市品牌进驻中国市场并不稀奇，比如家乐福就是典型的先例，只是已经没有了昔日的辉煌，截至2024年5月底，老牌家乐福中国在国内只剩4家门店还在运营，那这两家超市，究竟有什么不一样？
怀着这样的疑问，
赢销力团队走入了上海的这两家店进行了调研
，出乎意料的是，奥乐齐和开市客并不是一家新兴的超市品牌，而是在欧美有着几十年历史的老店，在美国零售联合会今年4月发布的年度“全球零售50强”榜上，开市客排名第3，奥乐齐排名第4，是当之无愧的零售巨头。
高效运营的效率和极简主义的SKU
一开始，奥乐齐主要是服务那些收入不高的群体，比如收入不稳定的居民、大学生和外籍工人。有数据显示，奥乐齐的东西比沃尔玛便宜6%，新鲜和冷冻食品的价格优势更大，能达到16%。
在奥乐齐拓张到英国市场后，由于英国人的消费水平高于德国，为了适应新的竞争环境，奥乐齐升级了它自身的商品结构，出现了2.0版本。
国内奥乐齐更像这个2.0版，它面向的客群是中产阶级
，在今年6月，奥乐齐推出了一款售价仅为9.9元500ml的白酒，上市后迅速在社交媒体上走红，并在极短的时间内全面售罄，但这并不是意外走红，因为在此之前，9.9元的100g洁面乳，8.6元的950ml鲜牛奶，3.9元的卫生巾，都是奥乐齐吸引客流的“爆款”产品。
虽然价格便宜，但是他们选地方开店却很讲究，喜欢往商场里钻，据统计，奥乐齐超过七成的店都开在商场里，面积一般在500到800平方米，店面都不大，购物中心的位置好，客流和销售数据都清楚，年轻人也习惯在商场里购物，在这种优势下，再加上奥乐齐是德国的大品牌，和购物中心谈条件也更有优势，有时候还能免租入驻，这样开店成本就能更低。
除此之外，奥乐齐的员工都是多面手，每个店面的员工不超过四个，从进货、理货、配送、收银、清洁样样都行，在店里，很多商品都是整箱上货的，顾客直接从箱子里拿，这样库存管理简单，补货也快，人效比自然就上去了，据统计奥乐齐的人力成本只占销售额的4%，比一般超市的10%到16%要低很多。
因为开在商场里的超市却在用着割箱陈列，这种对比的反差感，导致奥乐齐也被很多网友戏称为“穷鬼超市”。
低价策略的核心是超70%的自有品牌
支撑奥乐齐低价策略的核心是精简SKU数量和大量自有品牌商品，奥乐齐敢喊出未来自有品牌的占比要能达到90%（现在据称是70%），而作为国内零售商最高、一贯大胆的盒马，50%的规划却已经延期了许久。
但在这一点上，
在
自2022年开始的硬折扣之风中，国内折扣店对于奥乐齐的推崇和学习，更多的让它们导向了只重视价格的误区
，笔者认为折扣店不应该是无差别的全网比价和不计后果的降价，而应该是基于绝对的成本优势的自信，是产生的自主定价。
像奥乐齐也是首先想尽了很多办法去控成本，然后在它的成本之上，加了固定的加价率。
因为它们对于自己的成本有足够的自信，知道它们加了这些固定的毛利，即便售价比别人低，也能生存的足够好。
但大多数零售企业，靠这种方式都是难以生存的，直接学人家的定价，一定活不了，
但这种「非绝对低价」的状态，甚至让国内的奥乐齐时常面临「变了」、「不再是穷人超市了」的质疑
。
目前的奥乐齐将中国门店SKU数量控制在2000个以内，其中大约1500个是日常必需品，例如生鲜食品、清洁洗化用品等，其余则是根据不同时节限定供应的季节性和节日性品类，通过不断变化的主题，为消费者带来更多的选择，精简SKU的战略不仅可以实现规模化生产，还可以严格把控品质，让消费者越来越倾向于选择高品质的商品，而不再仅仅为了品牌的知名度支付更多。
相比于奥乐齐
开市客的包装却越做越大
面对层出不穷的新选择，中国消费者对新零售店的消费黏性不强，往往对新鲜事物抱有更大的猎奇心理。如果没有更低的价格、更优质的服务或更全面的商品通常很难吸引忠实顾客，努力获得更高客户满意度的同时并能降低自身运营成本，将成为奥乐齐的一个挑战，但是在这一点上，开市客明显做的更好。
它自1976年诞生，是仓储会员店的鼻祖
，近十年美国零售企业中除了亚马逊以外市值增长最快的公司，无惧电商竞争，付费会员超过1亿，客单价和坪效是沃尔玛的2倍以上，但运营费用率只有沃尔玛的一半。
开市客的毛利率始终维持在13%左右，远低于沃尔玛、永辉、家家悦等的20-25%，传统超市都努力将自家商品的种类（sku）做多，但开市客反其道而行之，努力精减产品品类，他的sku只有3800个左右，也就是家乐福、沃尔玛的十分之一，每一个单品只选择3个优质品牌。
这种模式的好处是，直接为消费者选出优质的产品，解决了他们的“选择困难症”，大大缩短了人均购物时间，将企业的周转率提了上去。
开市客低价策略的运营除了畅销精选产品外，运输商品是采用的大包装，减少无附加值的过度包装，降低过度包装成本
。同时，产品采用标准化机械作业，减少人工拆分装成本。在仓储方面，品类少数量大的存货可以进行统一管理，仓储管理费用低。
大包装带来高周转，显著提高单次销量，成为公司维持低价有利途径。作为零售企业，周转率对于开市客来说是极为重要的。商品周转率快，意味着同一笔资金可以创造更多的销量和销售额，同时公司由于售卖大单品，就会成为供应商的强势下游客户，有了价格谈判的话语权，从而降低了进货成本。
从卖家的角度来看，超市通过各种手段将产品的价格压到最低，用预收的会员费回本。也就是说，传统商超是靠买商品赚钱，而开市客则是用商品吸引顾客，用会员费赚钱，公司97%的收入来自商品销售，但70%的利润都来自会员费，会员的续费率能达到了惊人的91%。
付费会员带来的自助餐效应
使盈利正向循环
相较于普通零售企业，
开市客主打的是会员模式，具有会员资格的人才能购买卖场中商品
，在消费者看来，会员费=自助餐入场券，当消费者支付了会员费后，就好像去吃一顿自助餐，会尽可能的多买低价产品，争取赚回会员费，产生自助餐效应，按沃尔玛和开市客商品毛利价差测算，当会员消费的金额超过3000元左右时，就能值回一张299元的会员票价。
目前国内的很多零售企业也开始试探会员制模式，如盒马会员、苏宁会员等，但是中国人与欧美消费者购物习惯存在差异，对于服务付费、超前付费的意愿并不高，大多数国内商超仍需要面对的是每天卡点来抢便宜鸡蛋的中老年人，而且现在的很多超市会员有些照猫画虎的行为，免费办会员攒几个积分，99折便宜了几毛钱，不仅没有增加顾客粘性，反而增加了消费者和营业员的负担。
消费群体在经济水平、年龄结构、付费意愿上的差异让国内商超做会员制有点困难，与此同时，
国内的消费习惯是“就近”消费是趋势
，电商快速发展、社区团购出现、外卖飞速发展、便利店业态受青睐……大众的消费行为越来越讲究便利性，就导致大型商超越来越不受宠，开在城市郊区、让消费者去找店的模式会对未来的消费者有越来越大的影响。
不过，奥乐齐和开市客仍然对于国内快消行业有着一定的启发，一边是包装越做越小，讲究硬折扣性价比，却开在商场；一边是包装越做越大，讲究极致运营效率，却远在郊区，面对国内商超竞争这么激烈的局面，二者仍然交出了一份优秀的答卷。
（未注明
图源：千库网）
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编辑：秦钰 视觉：原祥皓
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