复盘旷视十三年：高光、谷底与重生

十年的时间改变了一个技术的浪潮，也真正磨炼了一群人。

作者 | 陈彩娴

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年轻人的时代

印奇对人工智能的执著，比旷视成立要早几年。

2006 年，这个 88 年出生的安徽小伙在清华自主招生考试与全国高考中均取得十分优秀的成绩。报考专业时，他特地询问招生办的老师：“我想研究人工智能，应该选什么系？”对方回复他，自动化系与人工智能最相关。于是他就报了清华自动化系，戴琼海是他的班主任。

在印奇入学的前一年，清华的人工智能刚刚迎来一个标志性的转折：图灵奖得主姚期智开创姚班，通过考试选拔优秀学生接受更高难度的计算机教育。

姚班的存在就如同一支特种兵，加上姚先生名扬中外，大批敢于挑战的学子报名考试，最终只有少数的人通过考试。成为姚班学子，几乎等同于从一开始就被贴上了“超级学霸”的标签。

当时姚班还挂在计算机系下面（2009 年才分拆独立），虽然不是计算机系的学生，但印奇对姚班也十分神往，所以大二报名参加了姚班的考试，并通过了选拔。

那一年姚班只选拔四十个学生。因为考试的内容主要是数学与算法，所以参加考试的学生主要来自计算机系、自动化系、电子系与数理基科班。最终通过考试的学生以计算机系为主，印奇是少数几个从外系考入姚班的学生之一。

但这份荣誉感并没有持续多久。进入姚班后，印奇发现姚班教的内容非常理论，与他想象中的实用计算机有很大不同。姚班云集了非常聪明的学生，这些最牛的学生早期基本都是清华计算机系的第一名，他们大多有学术理想，学术规划是大三、大四去 MIT 等顶尖名校实习，接着申请博士，毕业后进入学术界当科学家。

此外，姚班的学生大多是原来计算机系的学生。计算机系有自己的一套酒井文化：每个计算机系的学生从大一开始就有自己的“酒井ID”，有历年的酒井真题；如果都是打信息学竞赛保送，同学之间的关系就更紧密，因为从高中就开始相识。这些都是外系学生所无法获得的社交密码。

因此，为了从学术理论更快走向实用价值，印奇希望与工业界更近一步，从大二开始找实习，2008 年就去了微软亚洲研究院（MSRA），导师是孙剑。

大学最后三年（08-10），印奇都在 MSRA。那是 MSRA 视觉计算组的黄金时代，云集了孙剑、何恺明、汤晓鸥、危夷晨、田奇、王井东……后来中国计算机视觉（CV）的半壁江山几乎都由他们构成。当时深度学习还没起来，大家都还在传统方法的范式里研究 CV。

本科毕业后，印奇继续留在 MSRA 全职工作了一年，2011 年才去哥伦比亚大学读博。

当时人工智能还不是一门显学，但从那时起他就坚信人工智能的发展要软硬结合，所以去哥大读的也是视觉传感器设计方向的博士，师从硬件传感器巨头 Shree Nayar。

也是在 2011 年，印奇与唐文斌、杨沐开始创业，在北京成立了旷视科技。

旷视最初成立的背景是：2011 年 iPhone 4 刚出来，印奇、唐文斌和杨沐开发了一款游戏叫“乌鸦来了”，用人脸控制游戏人物左右摇动，很快排到 iPhone 应用商店免费版的第三名。基于这款游戏，他们拿了来自联想投资的第一笔融资，于是就顺势成立了公司。

公司注册完后，印奇就飞去了美国读书，唐文斌与杨沐留在国内全职，带着几个员工继续开发游戏。他们开发了两款游戏，但都没有第一款火爆。2013 年，意识到公司可能出现了危机，印奇果断放弃学业，博士没毕业就从美国飞回了北京。

回国后，印奇将游戏业务砍掉，将公司的重心转向了视觉服务平台 Face++。Face++ 在 2013 年计算机视觉顶会 ICCV 首次亮相就吸引了业内的广泛关注，并很快拿下第一个付费客户：美图秀秀。

美图是国内最早一批应用人脸识别技术的公司，通过人脸算法对人脸的关键点进行编辑，如眉毛修饰、眼睛放大、瘦脸等。Face++ 起初虽然没有结合深度学习方法，但刚推出时在国内几乎没有竞品，是第一批将 AI 技术应用于美颜场景的公司。

一开始旷视内部对深度学习方法也有怀疑，前两年的 CV 研究都是采用非常传统的人脸算法。2012 年 AlexNet 在 ImageNet 挑战赛上夺冠后，深度学习在学术界大火，当时在旷视实习的高中生范浩强跃跃欲试，提出自己先研究，结果十分惊艳，旷视也由此转向深度学习。

范浩强是被唐文斌拉到旷视的。唐文斌与印奇是姚班的同班同学，大学时期在清华校园是一号风云人物：信息学竞赛总教练、清华科协主席、年级第一名。唐文斌也是旷视早期最大的 HR，许多非常厉害的实习生都是他拉进来的，包括范浩强、贾开（MegBrain 的主要贡献者之一）。与印奇一样，唐文斌、杨沐也是没有读完博士就创业。

年轻人创业有很多优势，比如：大胆热情，敢于创新。不仅是美颜，旷视还做了很多从 0 到 1 的事情，包括刷脸、安防，首创了人脸识别算法在业界的多项应用。只有年轻人愿意相信一个从未发生的世界，并渴望参与其中进行创造，所以早期大家评价“旷视是一家学生的公司”时，更多是欣赏而非质疑。

要到十年之后，旷视的创始成员与这家公司打了太多场恶战、经历了太多变故后，他们才发现，或许不应该一毕业就创业。

“学生创业是很艰难的。”除了技术实力外，创业还要求更多维度的能力；技术能决定起点，却不能决定终点。而创业中所缺失的能力，要在切身的阵痛中感知、学习。

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鼎盛时期

旷视的鼎盛期是什么时候？

有人说是 2016 年。2015 年春节前后旷视做出国内第一套动态人脸识别系统，2016 年夏天开始推广，进军安防领域，凭借这个故事很快完成 C 轮 4700 万美金，并将团队规模从原来的 300 人迅速扩大到 1000 人。此前旷视从 50 人以内到 300 人用了至少 5 年。“2017 年开始走下坡路，因为出现大面积的竞争，依图、商汤都进来了。”

也有人说是 2017 至 2019。2016 年孙剑带着张祥雨、任少卿等技术骨干加入旷视，成立了旷视研究院，清华学生（包含实习生）超过七成。2017、2018 年，旷视的人脸识别算法在国际顶级视觉赛事如 MS COCO 上多次夺冠，深度学习框架 MegBrain 也能与同时代的 TensorFlow 掰手腕。直到 2019 年，旷视一共完成了近 90 亿人民币的融资。可以说，那三年旷视的人才、技术、资金都齐备。

孙剑加入旷视之前，印奇、唐文斌与杨沐三个创始人的年龄与资历都不深，许多老江湖觉得“给他们打工有点难为情”。孙剑加入后，此前孙剑在微软工作十三年、又有 ResNet 这样的国际影响力工作，一些有学术地位的技术人才入职旷视的意愿大幅提升。

巅峰时期，旷视在北京的研究院扩大超过 400 人，此外还有西雅图办公室、挖来原 Adobe 视觉科学家王珏领导，上海研究院、危夷晨带头。“那段时间旷视的人才密度绝对不亚于 OpenAI。”多位前旷视员工向雷峰网感叹。向孙剑汇报的四个总监（周而进、范浩强、张驰、周舒畅）都是清华背景，旷视“含清率”极高，同时还有大量海外博士人才和前大厂高 P。

最意气风发的时候，2018 年印奇在内部开会，提出要在一年内完成 20 亿人民币的营收目标。相当于平均每天要交付大约 550 万人民币的项目。

Face++ 的第一个付费客户是美图秀秀，紧接着是 FaceID 业务在金融、出行、手机、安防等行业的水平应用。FaceID 逐渐发展成熟后，旷视又结合其他人工智能技术在特定领域进行垂直整合发展，如手机里的影像算法与指纹识别。

在金融、出行、手机与安防这四个行业，旷视都有先发优势。

2014 年签下美图后不久，旷视就拿下了蚂蚁这个大客户。2015 年，旷视与蚂蚁首先在支付宝里合作开发了第一个 FaceID 业务，基于人脸识别进行线上身份验证，上线了人脸登录、人脸转账、人脸安全管理等等功能，建立了完整的产品、研发与市场体系。这是旷视在金融场景的第一桶金，大获成功后旷视又陆续在招商、平安、中信等银行的招标竞争中胜出，旷视的业务开始走向 BU 化。

接着是出行之战。2016 年，旷视的 FaceID 遇上网约车大战，Uber、滴滴等在线出行平台在竞争时首先要解决司机端的真人资料验证与乘客端的支付问题，而人脸算法恰好切中痛点。Uber 在创新技术的尝试上很激进，同时接触商汤与旷视，2016 年 4 月率先与旷视签下合作，尔后滴滴也很快跟上。事实证明，人脸算法在出行领域大有可为，后来航空飞行安检、值机等都采用 FaceID。

早期旷视 FaceID 在业务上的成功有几大因素：市场红利（线下到线上）、技术红利与大客户支持。到 2018 年，旷视在金融安全领域的市场份额大约占了 80%，每年有 2 个亿的利润。

2014 年到 2018 年，旷视与商汤是资本市场“最靓的仔”，双方从人才、融资到金融、手机、安防都展开了激烈的竞争。金融领域，由于旷视背靠蚂蚁大股东兼大客户、又有先发优势，双方很快分出胜负，但在其他方面如手机、安防的战况则十分胶着，故事也相当精彩 （对更多细节感兴趣的读者可以添加作者微信 Fiona190913 细聊） 。

手机业务是商汤先进去、旷视紧跟其后。

商汤从 2015 年 10 月开始积极接触奇酷手机，投入大半年时间给产品做贴身优化，还用收费版双摄虚化算法模块替换了台湾华晶电子 Altej 供应 DAP 芯片附送的免费版双摄虚化算法，2016 年 6 月正式签约，一次性上了两款手机、不同 CPU 平台（分别是高通和 MTK），给商汤带来百万级收入。

印奇从一开始就坚信 AI 的软硬件结合，所以旷视不可能放过手机赛道。但旷视打手机战一开始非常痛苦，因为商汤的产品领先旷视一年、旷视毫无优势，从 2017 年春节打到当年的 9 月份、一个客户都没有。

直到 2017 年 9 月、iPhone X 发布前两周，旷视才拿下手机业务第一单，是 vivo 在印度发布的手机单。商汤比旷视更早接触 vivo，但旷视团队大半年的坚持不懈打动了 vivo，最终 vivo 将国内的大单给了商汤、印度不到一百万的小单给了旷视。接着第二单是小米，打的是价格战逻辑，“0 元购”甩货，以调用量收费，上限 30 万。

连续拿下 vivo、小米两个大客户后，旷视的团队经过磨练，在手机端的技术与商务能力都有了长进。相反，那时商汤在手机业务上的战略一直摇摆。2017 年年底争夺华为、旷视胜出，2018 年 OPPO 决战、旷视又成功拿下 OPPO。最终，旷视拿下华为、vivo、OPPO 三个大本营，这三家是旷视在手机业务上最大的客户。

旷视手机业务的负责人是吴文昊。吴文昊是清华本科，2015 年加入旷视，此前在美国微软等大厂工作了十余年，后来从旷视离开创立了驿心科技。

旷视与商汤争夺手机厂商的背后，不是争夺利润，而是争夺江湖地位。旷视入局后，手机厂商很快反应过来，转被动为主动、让两家公司打价格战，所以手机业务的利润不算高。但手机是视觉算法（包含人脸与影像）与大众最直接的桥梁，手机厂商采用哪家的算法将直接影响大众对于旷视或商汤视觉技术实力的感知。相比论文，手机具备更大的技术品牌传播价值，所以旷视与商汤打得如火如荼。

手机战对整个 AI 行业的影响十分深远，一是将行业的门槛提高了，其他公司无法进来；二是看到了 AI 软硬件结合的落地要有硬件载体、要与芯片结合，手机、汽车是当时最大、最好的市场。后来疫情三年，手机厂商纷纷建立自己的 AI 团队，商汤与旷视也转型。商汤转向汽车，旷视则继续挖掘手机并开拓了物流机器人等新业务。

“回想当年，我最大的感触就是要感谢时代，时代对 CV 这帮人是很好的。他们改变了手机行业，某种程度上也改变了车。”亲身经历过旷视手机业务的吴文昊后来对雷峰网感叹。他坚信 AI 在中国是有巨大机会的，“做软件算法的公司能够改变行业，这在美国是闻所未闻的，但中国敞开了这个机会。”

2016 到 2019 年，旷视最大的业务是安防。Face++ 是国内最早的人脸识别平台，2015 年推出第一套动态人脸识别系统，2016 年在公安行业被首次推广，只用不到 3 个月就拿下了多个省份市级公安局的订单，2016 年在公安行业占了超过 80% 的市场份额，没有竞争对手。

在旷视入局前，海康也做过动态的人脸识别系统，但效果不好，这给了旷视在公安行业发展的时间差。2016 年下半年，旷视没有对手。6 个月后旷视的第一个竞争对手依图才入场，2017 年下半年安防才开始出现大面积的竞争。

此外，旷视的 Face++ 云平台一直遥遥领先，有很多用户通过 API 付费使用。一直到 2019 年，旷视的 Face++ 云平台每年都保持 1-2 亿的稳定营收。从 Face++、金融、手机到安防，2016 到 2019 年旷视的几个核心板块营收都在亿级规模。根据旷视后来的招股书显示，2018 年到 2019 年，旷视的营收分别是 8.54 亿元与 12.6 亿元。

由此可看，2018 年印奇提出 20 亿营收并非口出狂言，旷视只用 2 年时间就达到了这个目标。2019 年旷视在港股递交招股书，是最早冲刺 IPO 上市的 AI 公司。

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上市的双刃剑

据接近旷视的知情人士称，旷视从 2016 年拿到 2200 万美元的 B 轮融资后第一次开始思考上市。更多的访谈则指明，旷视从 2018 年下半年开始进行人员组织、业务架构的调整，人员上进行小范围裁员、优化研究院架构使其与业务更贴合，业务上放弃汽车、选择安防。

自动驾驶算法公司在 2017 年开始红火，此前旷视在手机业务上的实践已验证 AI 软硬件结合的关键在于载体，所以 2018 年年底手机业务负责人吴文昊也尝试开始搞车，建立了一个 30 多人的团队。但由于在技术角度判断传统的RV算法，无法解决高阶智驾的问题，旷视最终决定将汽车团队裁掉。直到后来特斯拉的BEV路线得到验证之后，旷视才决定从2021 年恢复汽车业务，起步太晚、比市场落后了几年时间。

另一种说法是，旷视选择鏖战安防也是为了上市：“安防是旷视的数字而不是钱”，因为“上市需要更大的合同数字撑场面”。

多位旷视前员工告诉雷峰网，原先旷视内部就有许多人不看好安防，觉得这是一门靠政府吃饭的生意，上限太低、回款周期太长。

在 2016 年到 2019 年，安防被视为千亿级的市场，所以后来旷视将业务重点从手机转向安防。旷视的手机业务每年能带来数亿营收，但相比安防来说盘子太小。

据雷峰网了解，旷视人员规模最大时是 3000 人，研发人才占大头，人力成本非常高。尽管营收数十亿，但据上市招股书披露，旷视从 2018 年开始每年的亏损都超过 20 亿。到 2019 年，旷视创业八年，无论是出于企业续命、股东回报还是团队士气的考虑，上市都是箭在弦上。

但旷视的运气实在不好：2019 年赴港股，原计划 10 月 20 日发售，结果 10 月 7 日美国宣布对其制裁。加上当时香港在闹动乱，港交所的部分西方职员拥护的是西方价值体系，要求旷视答辩。几番周折后，旷视在已通过港交所聆讯的情况下，决定放弃上市，最终 2021 年转战科创板。

原先大家的心情都是乐观的，觉得“回到科创板应该瞬间就上市了”。2021 年他们准备科创板上市申请，只用了不到 6 个月的时间就过会了，但快注册的时候蚂蚁监管事件爆发。蚂蚁是旷视的大股东，旷视也无可奈何地受到波及。他们不断地争取过、努力过，但最终都无法扭转乾坤。

这是旷视第一次遭受来自外界的、不受控的巨大压力。上市成了旷视发展道路上的“双刃剑”：一方面，上市一旦成功，则是众望所归，引来业务继续发展的活水；但另一方面，上市势必经历漫长的等待，难免会瞻前顾后，处处掣肘。

从 2021 年开始，旷视的士气明显下滑。多位在 2021 年离开的旷视前员工告诉雷峰网，他们之所以离开是因为“觉得在旷视有力使不出，没有什么发挥能力的空间了”。

旷视的员工氛围十分融洽，公司年轻没有 PUA 文化，但上市的无望加上裁员，无法阻挡地向内部传递了一种不安感——2021 年之前旷视一直站在行业高位，突然变成中高位、甚至中下位的时候，团队的落差感自然很大。

对于旷视上市，不同人在向雷峰网复盘时有不同的评价，但一致性都感叹：“如果旷视在 2021 年没有从港股撤回科创板，一切可能都会不一样。”就在旷视撤回科创板的同年商汤在港股上市、2023 年第四范式也在港股成功上市。

旷视的两次上市筹备中间隔了两年多，科创板受挫后又等待了两年多，前后加起来五年时间。从 2019 年冲刺港股开始，旷视在 D 轮之后就再也没有进行过融资，因为这会耽误上市材料与报表的筹备。2019 年至今，旷视的生存主要靠自身业务与银行贷款。

原先旷视的市值高、资本利好，只需解决产品与技术的匹配问题，可以先完成上市、再继续内部的公司治理。但 2019 年被美国制裁后，从原先距离成功一步之遥到凭空多出 2、3 年的时间，旷视就被迫去面对除上市之外的其他内部管理与外部竞争问题。

失去上市的托举后，旷视的业务发展状况逐渐成为其生存的唯一决定因素。旷视自身的团队短板与其要实现的目标、要应对的巨大外界竞争之间的错位，也在 2019 年之后开始显现出来。

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一切回归业务

总的来说，旷视的发展注定面临一场又一场的恶战，而决定其困境的原因主要有四个：目标太大、对手太强、团队太年轻、运气太差。

所谓运气太差，即指两次上市的失利。但纵观 AI 1.0 时代云从、第四范式、格灵深瞳、云天励飞等等已上市公司的发展走向 （感兴趣的读者欢迎添加作者微信 Fiona190913 交流） ，即使当年成功上市，旷视的其余三个问题也仍然存在。

首先，旷视从一开始就选择了一条非常艰难的路：软硬一体化。

除了起家的美颜与金融安全产品，旷视在 2017 年开始就一直探索软硬件结合的产品模式。在这个范式下，创业 13 年旷视一共探索过手机、安防、AIoT、无人零售、物流机器人、自动驾驶等多个方向。

软硬结合的业务往往有几个共通之处：一要同时拉通芯片与大客户，二要擅长渠道与供应链管理，三是技术与产品的适配周期长、壁垒高。尤其是安防，更是一个 To G 的长闭环业务，需要搭建一套大的细碎的区域营销体系，下沉到区、县一级。

旷视早期的核心人才以算法为主，硬件、营销与产品方面的积累不足。越大的目标、越难的任务，对将领的要求就越高，需要有极强的资源协调能力，能完成从技术到产品到业务的全流程对接。但旷视从管理层到执行层，都太年轻，以单边形或双边形战士为主，六边形人才很少。

团队能力与目标错位的问题一开始对旷视的影响不大，因为原先旷视无论在美颜、金融还是手机领域，都是服务少数几个行业大客户，硬件场景明确、且由客户主导解决，业务相对简单，需要投入的算法与营销人员也相对较少。但在安防这样一个 G 端主导、需要强硬件与渠道营销资源的领域，旷视团队的短板就逐渐显现。

最形象的一个例子是：旷视在海大宇的主战场杭州开拓安防市场，光是搭建安防的硬件团队就换了三批人，前后耗时大约一年，最后好不容易挤进去，但也只占了很小的市场比例。——这几乎是旷视在整个安防战役中的缩影，以一个极大但能力上有短板的团队去跟有十多年硬件、营销磨练的对手短兵相接，最终注定吃力不讨好。这在运气好时不足挂齿，但若不走运则可能一招致命。

2016 年、2017 年，旷视凭借出色的算法与先发优势在安防领域所向披靡、势不可挡。2017 年之前，旷视与依图在安防里是四小龙中最强的，且自己掌握算法、产品与客户资源，坚决不卖算法给海康，所以 2016、2017 年海康是非常焦虑的。但 2018 年商汤将算法卖给海康后，格局一下子发生巨变：原先海康在硬件上是 90 分、算法上是 30 分，旷视与依图是硬件 60 分、算法 90 分，但海康+商汤后硬件 90 分、算法 80 分，旷视一下被海康摁倒，局面发生极大扭转。

算法壁垒从不决定长期商业格局，产品与资源才是核心变量。旷视与海康打，武器只有算法；商汤入局后，算法不再占优势，海康与旷视打，武器不仅有硬件，还有价格、营销、渠道、过往积累的客户资源。海大宇打 AI 独角兽都是从降成本开始：AI 公司需要额外采买摄像头，成本自然高；但海大宇本身就有摄像头，算法不收费，所以成本能降到很低。

连旷视内部后来都不得不承认，在安防这个赛道中，从供应链、产研、市场到政策引导，「海康都是教科书式的大运维」。2017 年原旷视安防业务一号位马原离职后，陈雪松接班，在资源上也是高举高打，虽有战绩，但相比海康依然不在一个纬度。

在安防的战役中，旷视投入上千人、持续超六年，最终海大宇占去约 90% 的市场、旷视与依图等 AI 视觉公司只占有 10% 左右的份额。安防对整个公司的组织能力产生了巨大的影响，因为旷视近一半的业务架构是围绕安防展开的。打完安防后，旷视整个团队的士气受挫。

许多人向雷峰网感慨过：旷视招了很多强人，单拎出来大多都是能够一以当十的人才，但由于技术基因太盛，算法的话语权远超业务，最终反而没有很好地将这些牛人组织起来，到技术落地时得到的是「投入 10 亿只作出 2 亿事情」的观感。

而造成这一现象的一大原因，是旷视的团队以算法人才为主，缺少产品规范化与体系化的意识。

一个直观的例子是：做无人零售时，旷视曾接过一个项目，是将人脸识别落到商场中。这个项目做了很久，但识别准确率总是维持在 70% 左右，收到很多客户的抱怨。没人能说清问题在哪，也没人知道该如何部署与调试，开除了一帮人后新的业务负责人上位，带人去实地检查、拆摄像头后才发现是相机焦距设置错误，焦距设置地太远、导致识别出来的人脸很模糊，但此前在做产品规划时大家并没有说明参数的意识。

没有人在面对前所未有的技术浪潮和商业机会前不是迷茫前行的。旷视要做软硬件一体化，本身模型就比一般的 B 端或 G 端公司复杂、中间多了一层算法或硬件，复杂的事情没有简单化、规范化，必然就会加大算法、工程与产品部门的磨合与消耗，时间与人力成本都会变大。

旷视选择的几大块业务，竞争到最后都是与传统行业竞争：安防是海大宇、手机是虹软。这些对手都有一个特点，除了算法弱、其他能力经过数十年积累都很强。但算法不是只有旷视一家，除了旷视，依图、商汤等其他 AI 视觉公司都是虎视眈眈。算法公司不可能联盟，商汤与海康联手是意料之中。

2017 年，商汤与旷视咬得很紧，商汤融了大约 4.1 亿美金、旷视年会宣布融了 4.6 亿美金。2018 年商汤拿了软银的 10 亿美金，旷视没跟上，之后两家公司就从单单融资的差异慢慢转换为业务上的差异。

商汤从 2018 年开始转自动驾驶。2018 年，旷视收购了艾瑞思机器人转做「河图」（机器人网络协作大脑），2019 年转物流机器人（AGV），2021 年才转自动驾驶。印奇一直认为，过去只有两家 AI 技术驱动的公司取得了成功，一家是字节跳动，一家是特斯拉，所以 2021 年特斯拉跑通闭环后旷视才开始转向自动驾驶。