用案例讲述，HR应当如何推行绩效？

人力资源管理 · 公众号 · 职场 · 2020-04-02 17:00

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编辑：人力君

作者：李正治

来源：绩效俱乐部（ID：jxjlb8）

图片来源于pixabay

正文共 2378 字 ,预计阅读时间 6 分钟

不为绩效而绩效，要为目的而绩效，绩效是手段。

——人力君

问题描述：

“我是一家民营企业的人力资源主管，公司从家庭小作坊发展到目前近200人，老板也没办法全面掌握员工的工作表现，因此要求开始推行绩效管理。但在绩效推行过程中，员工觉得被束缚了，意见很大，管理人员也对考核不认真，因此老板开始对绩效工作产生了质疑，接下来我该怎么做？”

分析建议：没有一种变革是100%的成功的，但不全力以赴，一定是100%不成功的。

绩效为什么毁了索尼？华为的绩效管理是什么？咱们老板的绩效理念又是什么？

绩效的目的

不为绩效而绩效，要为目的而绩效，绩效是手段。秦襄王挖掘人才，就用重金+美女+封地，秦的目的就是通过人才资源的获取而让秦强大。所以一个公司要实施绩效前，必须三思，我是为了管控，还是为了好玩，还是为了所谓的赶时髦。

绩效的认识

老板的绩效理念，主管的绩效理念，HR的绩效观点，肯定是属于三观不统一，所以绩效开始前，必须得有个统一认识，不然不是指鹿为马，就是HR很受伤。

绩效管理是对公司业绩目标的管理，绩效是为了更好的起到激励作用。如果还用科层的那种强制手段，那绩效一定是不快乐的。

绩效的环境

一个从小作坊过渡来的，正在走规模的企业，企业的发展情况，状态，管理水平需要作分析，这样才能知道明确缺啥，下一步发展缺啥，这里有个观念，手段必须为目的服务。针对不同的发展阶段，就会有不同的绩效管理方式。

绩效的选择

上述案例的企业，处于正转管理方式的阶段，老板的也正在成长，从一个事务型老板，转为一个管理型老板，所以很多东西不放心，很正常，作为HR这点必须要读懂，老板的担心忧虑是我们工作的着眼点。

这阶段的人员思想、职业化程度都不怎么高，所以绩效的标的物不要局限于细小的东西，就抓年度的目标进行分解到部门、科室，先不到一线。然后过程辅以制度规定。即所谓通过绩效抓业务纲领，通过制度控细节。老板最关心的，还是业务。

绩效的实施

BOSS是公司绩效管理的第一责任人，各主管是各部门绩效管理的第一责任人，HR是公司绩效管理的辅导人、协调人、服务人，如果让HR当第一责任人，那一定不成功但会成仁。

因为HR没有职能部门懂业务！田忌赛马的道理大家都懂的。所以HR是协助别人主管开展业绩管理的。

另外，刚开始，指标不可以太多，最好不超过4个。简单的，才能开始着手，复杂的，会将管理绕起来。

至于与钞票挂钩的事，还是先别挂钩，等走个阶段再定，但必须要挂钩。钞票的事，就是敏感事，考核工资千万别都从员工现有工资里划。

给HR们的建议：全程策划，前因后果，都需要和老板交底，让管理者掌握业绩管理技能，公司的事，需要大家干，别忘记了HR不是小丑，HR更应该善于向上谋局、出格，向下落地、推手。

作者：李正治。国家银河培训工程主讲老师，管理学硕士，西南交大MBA特聘讲师，全国多家企事业单位人力资源和组织绩效管理项目咨询顾问。公益直播课每周三晚20点上线。微信公众号：绩效俱乐部。喜马拉雅FM：正治思想。

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