作者：卫哲
来源：创业邦（ID：ichuangyebang）
本文整理了卫哲最近的演讲，讲述在阿里巴巴就职期间，在用人方面遇到的问题以及化解的方法，笑谈经验中，输出了不少干货。
2009年，马云带队去美国考察一流公司。
其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司，我通常都会问一个问题：
谁是你们的竞争对手？
微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争，和索尼竞争，和 Cisco 竞争，和 Oracle 竞争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。
出来以后，
马云说，这哥们是职业杀手啊。
我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的？没有。
然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page ，谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。
结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：
谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。
我们的工程师，Facebook 和苹果来抢，我们不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一，我还抢不过。
我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。
我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人，居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5万美金的年薪，去政府工作。
所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。
所以，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享，一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。
一般 CEO 下台，股票都要跌的。Steve Ballmer 下台，第二天股票涨了7%。微软的 7% 是多少？相当于300亿美金。我们经常说，奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧，一个 Steve Ballmer ，等于负能量的30个独角兽。
我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来当下一任CEO，大家特别看好，所以股票涨了。
当时，微软董事会原话是这样的：
Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO，接下来谁担任，董事会正在选择当中，还没决定最终谁来接Steve Ballmer。
也就是说，随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。
今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 。出来后，都在声讨，微软有多么不好。
所以，可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。
说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。
2005、2006年，我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少，部门的同事告诉我，离职率是 10%。
我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10% ！结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月 10% 。
噢，那就是年化120%，一年换一遍。
员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？采取了。我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢？还不如不定这个 KPI 。
为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。
为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：
人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。
出了哪些问题？我来分享一下：
① 不轻易下放招聘权
阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。
那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。
阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。
最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。
我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。
那我说，你在忙什么呢？
他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？
因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。
很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。
比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。
广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。
所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。
② 重视专业技能以外的考核
业务技能很简单，很好判断。
你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。
我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：
在业务技能以外，你们需要什么样的人？
我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？
是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。
那么，到底怎么去“闻味道”？
我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。
那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：
案例一：
就拿第一个问题，能吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。
这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
案例二：
