朋友们，我们几个月前讨论过日本松下电器，这家全球家电公司正在转型为智慧家居和智慧城市的运营商。过去这两年来，曾经知名的全球家电巨头都传出整合、出售和变革的消息，这个历史性趋势，对于中国的家电企业影响如何，大家都在做出怎样的应对呢？所以，我们选择了两家中国的世界级企业，美的集团和海尔集团，比较一下他们是如何应对环境的变化，又是如何进行转型的。
一、 美的战略转型VS海尔管理转型
在过去的五年间，美的集团和海尔集团作为同行，都在应对中国劳动力成本上升，国际市场压力增大的行业环境，在此压力下，两家企业对于自己的未来思考不同，也作出了完全不同的战略选择。从我们的角度来看，美的选择了彻底的战略转型，而海尔选择彻底的管理转型。我们仔细来看一看。
1、美的商业模式：变大规模低成本生产为科技创新驱动
先说美的。这家公司已经明确提出了新的战略目标，那就是从一家家电企业转型为全球化科技集团。从2011年底开始，美的确定了转型升级的三个轴：产品领先、效率驱动、全球经营。产品领先方面，美的过去几年把64个品类的产品精简了一半，同时全集团推进按需生产T+3模式，大规模压缩了生产规模。
2011年到2016年营业收入增加19%，而盈利能力增加137%。自有资金在2011年呈现负数，2016年增长为695亿元。同时，美的开始大幅度进行创新研发，据说所有节省的生产规模投资，都用在了建设全球创新中心上。过去5年，美的之研发投入占集团销售额的3%-5%，建设的两层四级的创新研发体系，已经在不少国家成立的研究创新中心，最新一个是在美国的硅谷。
美的的全球经营近几年也突飞猛进，最受到关注的，是2016年5月，美的收购全球工业机器人四大家族之一、业界“白富美”德国库卡公司，总耗资约292亿元人民币，持股94.55%。2017年2月份，美的又宣布收购以色列高新企业高创超过50%的股份，高创是一家专注于开发和销售运动控制及自动化解决方案的公司。据行业人士分析，收购库卡、高创，将在美的集团内部产生巨大的协同效应。库卡作为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域全面布局，高创将充实在运动控制和伺服电机等专业领域上的技术储备和产品储备。
当我们现在回头看美的集团对于自己的改造，是彻底的业务升级和转型，就像美的对自己的描述一样，美的正在变大规模低成本生产的商业模式为以科技创新驱动的商业模式，寻求未来的新空间。
2、海尔管理模式：从自主经营体到创客平台
作为另一家知名电器公司，海尔集团对于自己未来的思考，好像更多集中在如果通过组织内部结构和管理的调整，释放更大的活力。自从2005年开始提出所谓人单合一的管理概念以来，海尔已经把自己的企业管理理论演绎了很多年。
2012年之前，海尔是通过自主经营体的倒三角模式，来不断推动企业基层组织和员工个人的经营效率提高，从2012年开始，海尔提出共创共赢的生态圈概念，并且在内部推进创客计划，用公司的总结，那就是海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
为此，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
